A Engenharia de Produção é bastante complexa. Exatamente por isso as pessoas têm dúvidas se ela pode ser cursada à distância. Veja!

O SMED (Single Minute Exchange of Die), é uma metodologia desenvolvida por Shigeo Shingo no Japão entre os anos de 1950 e 1960 e tem como principal objetivo o de redução do tempo de setup de máquinas ou de linhas de produção. O desenvolvimento do conceito SMED – Single Minute Exchange Die levou 19 anos para ser concluído, sendo descrito por Shingo a partir de três experiências: em 1950 na planta Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima, em 1957 no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries também em Hiroshima e em 1969 na planta principal da Toyota Motor Company. Segundo Shingo, os aspectos finais da metodologia foram estimulados a pedido da Toyota, quando de sua experiência de 1969 nos trabalhos para redução de tempo de Setup de quatro horas para noventa minutos em uma prensa de 1000 tonel adas. Existe uma certa confusão quanto ao desenvolvimento da metodologia, pois alguns autores afirmam que a metodologia foi desenvolvida a pedido da Toyota, no entanto, segundo Shingo, a aplicação na Toyota só aparece 19 anos depois dele iniciar seus trabalhos para estruturar a metodologia. A metodologia que pode ser traduzida por troca rápida de ferramenta em um digito de minuto, propõe que os setups sejam realizados em até 10 minutos, tempo possível de ser atingido a partir da racionalização das tarefas realizadas pelo operador da máquina. Shingo, descreve o nascimento da metodologia SMED a partir da observação crítica sobre os procedimentos que envolviam prensas de estampagens da planta da Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima no ano de 1950, Relata que um operário gastou mais de uma hora para providenciar um parafuso que faltava para montar a matriz, e que ele havia pego um parafuso mais comprido de uma outra máquina, cortado e feito nova rosca. Shingo entendeu então que era inadmissível parar a operação de uma prensa de 800 toneladas por causa de um parafuso, e estabelece um procedimento para o setup externo, ou seja, verificar se os parafusos necessários estavam prontos para o próximo setup. O autor identifica naquele momento que haviam dois tipos de setup, o interno e o externo. Paralelo aos trabalhos de Shingo, a Toyota começava uma revolução silenciosa. Ohno , logo após a 2ª. guerra (1945), relata o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, baseado na absoluta eliminação do desperdício, tendo como pilares necessários à sustentação de seu sistema o just in time e a autonomação, ou automação com um toque humano. Ohno estudou também, no final da década de 40, o Kanban baseado nos princípios de reposição de estoques dos supermercados americanos. As técnicas desenvolvidas pela Toyota (Ohno) e o SMED (Shingo) iniciam-se no período pós-guerra e são aperfeiçoadas lentamente. Dois pontos de referência nessa cronologia podem ser considerados os anos de 1962, quando a Toyota consegue finalmente estabelecer o Kanban em toda a empresa, e o ano de 1969, quando Shingo formaliza a metodologia SMED. Obviamente o que hoje conhecemos por Sistema Toyota de Produção (Lean Manufacturing) não parou de evoluir e se difundir mundo afora, bem como a própria metodologia de Shingo que se tornou alvo de freqüentes estudos. Como a característica da metodologia SMED é a redução sistemática dos tempos de setup, vai ao encontro do Kanban que é a fabricação em pequenos lotes, e que tem como características a realização de um maior número de setups. A seguir apresenta-se os estágios conceituais da aplicação da metodologia SMED conforme SHINGO: (Consulte: Infográfico: Etapas do SMED ) Estágio 1: setup interno e externo não se distinguem O estágio inicial é marcado pelos tempos reais vigentes, é necessário nessa fase que se identifiquem, através de cronometragens, os tempos gastos em cada fase do setup. Devem ser utilizados não só cronômetros, como também filmadoras, caso a operação seja muito complexa ou demorada. É importante que seja dada especial atenção ao operador que realiza a tarefa, pois somente ele poderá identificar o que faz e os problemas externos que afetam a operação e preparação da máquina, pois nem sempre os atrasos podem ser atribuídos à forma de executar suas atividades. Estágio 2: separando setup interno e externo Nesta fase se oRganizam as atividades, classificando e separando-as em tempos internos que são realizadas com a máquina parada, e tempos externos, que podem ser realizadas com a máquina em operação. Estágio 3: convertendo setups internos em externos Nesta fase busca-se converter os estágios considerados internos em externos, o operador deverá buscar padronizações nas ferramentas para realizar o máximo de tarefas possíveis, é possível que se estabeleçam fixadores ou suportes permanentes das ferramentas, para que ao se parar a máquina substitua-se somente tal fixador ou suporte e não tudo o que neles ficam contidos. Estágio 4: melhoria permanente nas operações da máquina Nesta fase a busca da melhoria não se resume somente à máquina, mas a tudo que esta relacionado a ela, como a melhoria na estocagem e transporte de matrizes, navalhas, guias, batentes e etc., eliminação de ajustes, implementação de operações em paralelo e outras. O terceiro estágio opera no sentido de que muitos tempos de setup não são reduzidos logo num primeiro trabalho, sendo necessários que se repitam os estágios conceituais até que se alcancem os menores números possíveis. Este vídeo em inglês da Gemba Academy apresenta de uma forma mais detalhada a metodologia, outro vídeo interessante é sobre a aplicação do método em uma injetora da empresa de autopeças francesa Valeo e finalizando um vídeo sobre como descascar batatas, no qual podemos utilizar o conceito para a metodologia SMED. Estou disponibilizando uma apresentação em PowerPoint sobre o tema SMED, solicite através do seguinte mail: [email protected] (atualizado em 2018) Para maiores informações sobre o minicurso SMED acesse: https://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com/2018/04/minicurso-smed-single-minutes-exchange.html Fonte: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_490_11942.pdf http://www.scielo.br/img/revistas/gp/v14n2/09f1.gif http://www.youtube.com/watch?v=jW-pl4HBxWM

O SMED (Single Minute Exchange of Die), é uma metodologia desenvolvida por Shigeo Shingo no Japão entre os anos de 1950 e 1960 e tem como principal objetivo o de redução do tempo de setup de máquinas ou de linhas de produção. O desenvolvimento do conceito SMED – Single Minute Exchange Die levou 19 anos para ser concluído, sendo descrito por Shingo a partir de três experiências: em 1950 na planta Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima, em 1957 no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries também em Hiroshima e em 1969 na planta principal da Toyota Motor Company. Segundo Shingo, os aspectos finais da metodologia foram estimulados a pedido da Toyota, quando de sua experiência de 1969 nos trabalhos para redução de tempo de Setup de quatro horas para noventa minutos em uma prensa de 1000 tonel adas. Existe uma certa confusão quanto ao desenvolvimento da metodologia, pois alguns autores afirmam que a metodologia foi desenvolvida a pedido da Toyota, no entanto, segundo Shingo, a aplicação na Toyota só aparece 19 anos depois dele iniciar seus trabalhos para estruturar a metodologia. A metodologia que pode ser traduzida por troca rápida de ferramenta em um digito de minuto, propõe que os setups sejam realizados em até 10 minutos, tempo possível de ser atingido a partir da racionalização das tarefas realizadas pelo operador da máquina. Shingo, descreve o nascimento da metodologia SMED a partir da observação crítica sobre os procedimentos que envolviam prensas de estampagens da planta da Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima no ano de 1950, Relata que um operário gastou mais de uma hora para providenciar um parafuso que faltava para montar a matriz, e que ele havia pego um parafuso mais comprido de uma outra máquina, cortado e feito nova rosca. Shingo entendeu então que era inadmissível parar a operação de uma prensa de 800 toneladas por causa de um parafuso, e estabelece um procedimento para o setup externo, ou seja, verificar se os parafusos necessários estavam prontos para o próximo setup. O autor identifica naquele momento que haviam dois tipos de setup, o interno e o externo. Paralelo aos trabalhos de Shingo, a Toyota começava uma revolução silenciosa. Ohno , logo após a 2ª. guerra (1945), relata o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, baseado na absoluta eliminação do desperdício, tendo como pilares necessários à sustentação de seu sistema o just in time e a autonomação, ou automação com um toque humano. Ohno estudou também, no final da década de 40, o Kanban baseado nos princípios de reposição de estoques dos supermercados americanos. As técnicas desenvolvidas pela Toyota (Ohno) e o SMED (Shingo) iniciam-se no período pós-guerra e são aperfeiçoadas lentamente. Dois pontos de referência nessa cronologia podem ser considerados os anos de 1962, quando a Toyota consegue finalmente estabelecer o Kanban em toda a empresa, e o ano de 1969, quando Shingo formaliza a metodologia SMED. Obviamente o que hoje conhecemos por Sistema Toyota de Produção (Lean Manufacturing) não parou de evoluir e se difundir mundo afora, bem como a própria metodologia de Shingo que se tornou alvo de freqüentes estudos. Como a característica da metodologia SMED é a redução sistemática dos tempos de setup, vai ao encontro do Kanban que é a fabricação em pequenos lotes, e que tem como características a realização de um maior número de setups. A seguir apresenta-se os estágios conceituais da aplicação da metodologia SMED conforme SHINGO: (Consulte: Infográfico: Etapas do SMED ) Estágio 1: setup interno e externo não se distinguem O estágio inicial é marcado pelos tempos reais vigentes, é necessário nessa fase que se identifiquem, através de cronometragens, os tempos gastos em cada fase do setup. Devem ser utilizados não só cronômetros, como também filmadoras, caso a operação seja muito complexa ou demorada. É importante que seja dada especial atenção ao operador que realiza a tarefa, pois somente ele poderá identificar o que faz e os problemas externos que afetam a operação e preparação da máquina, pois nem sempre os atrasos podem ser atribuídos à forma de executar suas atividades. Estágio 2: separando setup interno e externo Nesta fase se oRganizam as atividades, classificando e separando-as em tempos internos que são realizadas com a máquina parada, e tempos externos, que podem ser realizadas com a máquina em operação. Estágio 3: convertendo setups internos em externos Nesta fase busca-se converter os estágios considerados internos em externos, o operador deverá buscar padronizações nas ferramentas para realizar o máximo de tarefas possíveis, é possível que se estabeleçam fixadores ou suportes permanentes das ferramentas, para que ao se parar a máquina substitua-se somente tal fixador ou suporte e não tudo o que neles ficam contidos. Estágio 4: melhoria permanente nas operações da máquina Nesta fase a busca da melhoria não se resume somente à máquina, mas a tudo que esta relacionado a ela, como a melhoria na estocagem e transporte de matrizes, navalhas, guias, batentes e etc., eliminação de ajustes, implementação de operações em paralelo e outras. O terceiro estágio opera no sentido de que muitos tempos de setup não são reduzidos logo num primeiro trabalho, sendo necessários que se repitam os estágios conceituais até que se alcancem os menores números possíveis. Este vídeo em inglês da Gemba Academy apresenta de uma forma mais detalhada a metodologia, outro vídeo interessante é sobre a aplicação do método em uma injetora da empresa de autopeças francesa Valeo e finalizando um vídeo sobre como descascar batatas, no qual podemos utilizar o conceito para a metodologia SMED. Estou disponibilizando uma apresentação em PowerPoint sobre o tema SMED, solicite através do seguinte mail: [email protected] (atualizado em 2018) Para maiores informações sobre o minicurso SMED acesse: https://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com/2018/04/minicurso-smed-single-minutes-exchange.html Fonte: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_490_11942.pdf http://www.scielo.br/img/revistas/gp/v14n2/09f1.gif http://www.youtube.com/watch?v=jW-pl4HBxWM

Explore as especializações em Engenharia de Produção Elétrica e Software: habilidades, áreas de atuação e impacto nas oportunidades de carreira.

Recentemente estive visitando um colega que estava se recuperando de uma cirurgia em um hospital e aproveitei para pesquisar sobre a transformação Lean nos hospitais e descobri as seguintes vantagens da implantação em hospitais, conforme publicado por Jevandro Barros : http://www.blogleanbrasil.com.br/2010/08/resultados-da-implementacao-do-lean-em-hospitais/ Gerenciamento e troca de pacientes entre cirurgias Aumento da Capacidade regular e supervisionada em até 30% Redução do Tempo de Troca de pacientes entre as OP´s em 40% Emergência Redução do Tempo de Espera dos Pacientes em 38% Aumento do número de casos assistidos em 18% Otimização do Gerenciamento de Admissão e Desligamento de pacientes Redução do Tempo de Exposição em 20% (Medicina interna/Pneumologia); Redução de Lead Time em até 50% Gerenciamento de Leitos Redução do Tempo de Exposição em cirurgias de rins em 31% Redução de Lead Time do planejamento dos leitos em 45% Otimização das Interfaces entre áreas Aumento da Eficiência entre os processos através da melhoria do trabalho conjunto em 13% Redução do Tempo de Espera de Pacientes em 25% Estoques Redução dos estoques gerais e em processo em até 65% Implementação de Kanban e 5S para gerenciamento dos supermercados Visitas Médicas Aumento da eficiência no trabalho das enfermeiras de 25% Aumento da Satisfação dos Pacientes em 18% Relatório Médico de Liberação Redução do Índice de Reclamações de Médicos e Enfermeiros em 50% Aumento do número de pacientes com Relatório de Liberação correto e pontual em 32% Analisando as possibilidades de melhorias principalmente referente aos principais desperdícios o consultor Luciano Peloche visualizou as seguintes possibilidades: http://leanparatodos.blogspot.com/2010/12/hospitais-sem-sofrimentos.html 1 - melhoria nas identificações e sinalizações, especialmente na entrada do hospital, faria com que as pessoas perdessem menos tempo procurando o local onde devem ir (5S); 2 - a recepção principal da enfermaria é desnecessária pra quem já tem agendamento. Deveria ser claro que é para pacientes não agendados / emergências (Trabalho Padrão); 3 - Não existe uma prioridade nos exames, tampouco uma forma de gestão de horários para saber quando é possível fazer "encaixes". Também não existe uma forma de gestão dos protocolos de atendimento. Um quadro (Gestão Visual) resolveria esse problema; 4 - Ainda sobre "encaixes", existe uma oportunidade de nivelamento aqui. É bem provável que exista uma concentração de agendamentos em alguns horários e ociosidade em outros (Heijunka); Nos EUA, a IHI (The Institute for Healthcare Improvement), que desenvolve estudos e melhorias no segmento hospitalar já tem um histórico de bons resultados no segmento. No Brasil em São Paulo o Hospital São Camilo em conjunto com o Lean Inst. Brasil são os pioneiros na aplicação de melhorias no segmento hospitalar. A unidade Pompeia da Rede São Camilo economizou 200 mil dólares ao aplicar o Sistema Lean no Serviço de Apoio ao Diagnóstico e Tratamento (SADT). Só na área de imagens do São Camilo, o Sistema Lean diminuiu a quantidade de filmes de estoque de 8.557 para 2.283 filmes, obtendo uma redução de R$71.000,00. A aplicação do Sistema também liberou dois espaços para o hospital: uma sala de 4,5 metros quadrados, onde ficava um almoxarifado, e outra de 4 metros quadrados que armazenava suprimentos. “O principal resultado do Lean está sendo a integração das pessoas, e a percepção do papel de cada um na cadeia de valor em que está inserido. Entendemos que esse seja o maior benefício de todos e o que dará sustentabilidade de longo prazo no uso da cultura Lean, com reflexo na própria sustentabilidade da instituição”, afirma o diretor do São Camilo. No Centro Cirúrgico, a implementação piloto do Sistema Lean em uma das salas trouxe ganhos significativos em qualidade, produtividade, segurança, controle de demanda por tempo, economia de recursos e redução da possibilidade de erros. A eliminação de etapas desnecessárias no processo da cirurgia fez com que o intervalo de tempo entre as cirurgias caísse de 1h30min para 30min. Com isto, o hospital “ganhou” o equivalente a cinco salas cirúrgicas no horário nobre (7h às 19h). Os resultados estimados representam uma economia em processos de 2 milhões de reais e um aumento em até 30% na produtividade. Exemplo de sistema poka-yoke, aplicado no segmento da saúde: O uso de poka-yoke para a redução de falhas em serviços de saúde http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2011/artigos/E2011_T00309_PCN36396.pdf Exemplo VSM (Value Stream Map) Exemplo da sistemática Andon: Pulseira: Medido de pressão arterial, sinaliza as alterações Exemplo da gestão visual nos hospitais: Co sisisi mais Fonte: http://www.gembapantarei.com/2009/04/visual_management_resource_for_lean_hospitals_1.html http://www.medifilm.co.uk/ http://www.leonardogroupamericas.com/lga/index.php?option=com_content&view=article&id=196:orwebinar&catid=56:healthcare-programs&Itemid=119rte http://www.ihi.org/Pages/default.aspx http://www.lean.org.br/comunidade/releases/Workshop_detalha_MFV_no_Hospital_Sao_Camilo.pdf http://www.leanhealthcareexchange.com/wp-content/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_Nursing_Satisfaction.pdf www.mayoclinic.com www.massgeneral.org www.flinders.sa.gov.au http://www.gembapantarei.com/2009/04/visual_management_resource_for_lean_hospitals_1.html http://www.medifilm.co.uk/ http://www.leonardogroupamericas.com/lga/index.php?option=com_content&view=article&id=196:orwebinar&catid=56:healthcare-programs&Itemid=119http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2011/artigos/E2011_T00309_PCN36396.pdf

Hoshin é uma palavra japonesa, sugere o brilho da agulha da bússola de metal, o que conduz todas as unidades individuais em direção à meta. Imagine uma armada, em uma noite sem estrelas, levando conquistadores na direção do alvo. Cada capitão é o mestre da fé de seu navio, embora todos possam chegar, onde planejou, como o destino é conhecido, e um resplendor de agulha da bússola ajuda a manter a trilha. Hoshin Kanri foi traduzido implantação de políticas, gerenciamento de políticas, implantação objetivo , entre outros. Algumas empresas mantiveram o nome japonês, curto para HOSHIN . " Kanri "significa" mapa "ou" planejamento ". Objetivos corporativos são definidos ao mais alto nível Esta visão deve ser compartilhada por todos, para que de forma consistente se possa atingir as metas. A empresa define os seus próprios objetivos, de acordo com sua visão de negócio, este vai descendo em cascata para a base (difusão vertical) ou em coordenação entre as divisões (colaboração horizontal) ou uma mistura de ambos. O conceito principal : se todos os objetivos subjacentes forem atendidos, o objetivo maior é automaticamente atendido, e assim por diante, em cascata para cima. Hoshin Matriz No tempo regular e programada, o progresso é monitorado através de indicadores, definidos ao mesmo tempo como objetivos. Cada nível / camada relata seu progresso ao seu nível toping / camada. De acordo com avaliação de progresso, onde os desvios devem ser corrigidos. PDCA Este processo é interminável, contínua e segue o PDCA (Plan-Do-Check-Action): Primeiro passo : AÇÃO , os objetivos mais elevados e as prioridades são definidas (planejamento estratégico) Segundo passo : PLANO ; cada divisão, subsidiária sugerem os seus próprios objetivos, define os recursos e meios necessários, bem como indicadores para monitorar o progresso. Esta é a fase de alinhamento da empresa ou "Implantação objetivos". No final das negociações internas, o consenso é obrigatório e as propostas de nível inferior irá obter a aprovação por seu supervisor. Terceiro passo : DO ; gerentes de divisão, chefes subsidiários, líderes de seção explicam seu plano para o seu pessoal e as ações necessárias . Quarto passo : CONFIRA ; rever e melhorar, verificar e reagir. A verificação pode ser diária ou com menor frequência. Essa verificação significa que trará reação a qualquer desvio. Após o ciclo completado, geralmente em um ano, ela será revisada que pode ser através de: auditorias, conferências ... Os resultados serão analisados ​​e explicados, eles serão a base para definição de novos objetivos para o novo ciclo, começando com uma nova ação. O PDCA roda, no entanto, não se pode esquecer que o movimento é uma espiral: objetivo, uma vez atendidos, o próximo deve ser definido mais alto! Três questões-chave da HOSHIN são: A integração vertical Coordenação horizontal Otimização de unidades A integração vertical Objetivos são claros e compartilhados por todos os membros da organização, os esforços individuais para trazer contribuição para o objectivo comum. Desde que a imagem de "visão compartilhada", ou o de brilho da agulha principal. Coordenação horizontal Processo de melhoria Otimização de unidades Objetivos definidos e em cascata definido para cada unidade permite alcançar a META . Resumidamente, Hoshin é uma ferramenta de aplainamento de comunicação, e de controle, O ponto forte do hoshin kanri é sua capacidade de traduzir os objetivos qualitativos em objetivos quantitativos e planos de ação. Permite concentrar inúmeros recursos em um número restrito de ações prioritárias. Hoshin é mais freqüentemente usado para líder estratégico, ou em níveis mais baixos, para conduzir projetos de melhoria. Diferenças entre Administração por objetivos e HOSHIN Hoshin parece mais focado, enquanto Administração por objetivos baseia-se em direções. Hoshin foca na melhoria do processo ao invés de desempenho. O consultor Josué Bressane Júnior, entrevistado do programa Mundo Corporativo da Radio CBN, explica o que é o método Hoshin Kanri. Fonte: http://cbn.globoradio.globo.com/colunas/mundo-corporativo/2012/07/07/UM-METODO-QUE-SE-BASEIA-NO-COMPARTILHAMENTO-DE-METAS.htm Fonte: http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://chohmann.free.fr/eng/boussole.gif&imgrefurl=http://chohmann.free.fr/hoshin_us.htm&usg=__ecanpRQTg9NIpBCaCQydUd4IIzw=&h=289&w=288&sz=16&hl=pt-BR&start=19&sig2=i5Mo5irLpRy9RaXhMPT84Q&zoom=1&tbnid=egOfiIKKU6w1rM:&tbnh=115&tbnw=115&ei=yV-aT7jOBIKC8QSQ6a2HDw&itbs=1 http://cbn.globoradio.globo.com/colunas/mundo-corporativo/2012/07/07/UM-METODO-QUE-SE-BASEIA-NO-COMPARTILHAMENTO-DE-METAS.htm

Aquicultura! Esse termo não ouvimos todo o dia. Mas do que será que se trata esta Engenharia? Será que precisa estudar o quê para entendê-la? Veja!

Conheça 5 profissões do futuro, nas quais engenheiros de produção poderão atuar, e saiba quais são os conhecimentos necessários para adentrar nessas áreas!

A FERRARI é um mito e não apenas uma máquina, ou um automóvel, é o objeto de desejo da maioria das pessoas. A comparação das máquinas construídas em Maranello com raras e exclusivas jóias não é exagero, tamanha sua exclusividade. A história O fundador da empresa o: Comendattori Enzo Anselmo Ferrari, nascido no dia 18 de fevereiro de 1898, na Itália, Enzo Ferrari queria ser cantor de ópera ou piloto de competição. Logo desistiu de ser cantor de ópera, por falta de voz e ouvido. Sobrou apenas a segunda opção. Em 1919 decidiu ser piloto e participou de uma prova (pela primeira vez) em Parma Bercetto, na qual obteve a quarta colocação (a prova foi vencida por Antonio Ascari, pai de Alberto Ascari, que futuramente iria morrer ao volante de uma FERRARI). Nos anos seguintes trabalhou para a Alfa Romeo como piloto de competição, ficando mais tarde responsável pela divisão de competição de automóvel. Em 1929 fez o que a história consagrou como seu grande golpe de mestre: criou a Scuderia Ferrari, a primeira equipe de automobilismo independente das fábricas, mas vinculada à Alfa Romeo. Em 1939, Enzo Ferrari deixou essa montadora italiana e passou a 2ª Guerra Mundial fabricando equipamentos agrícolas e até carros. O primeiro automóvel inteiramente construído por ele, feito durante o conflito, foi chamado de Modelo 815, isto porque, não podia colocar seu nome em nenhum carro, em decorrência do contrato que assinara com a Alfa Romeo. Somente em 1946, após o fim do conflito e a queda do regime de Mussolini, ele construiu o primeiro carro com seu nome: a Ferrari 125S. E espantou o mundo por desenvolver em instalações precárias, mas com uma equipe competente e entusiasmada, um motor tão poderoso como o V12 que a equipava, algo muito avançado para a época. O modelo estreou com vitória no Grande Prêmio de Roma, disputado ao redor das Termas de Caracalla, em 25 de maio de 1947, pilotado por Franco Cortese. Desde então, a FERRARI obteve mais de cinco mil vitórias em provas automobilísticas. Em 1951 conseguia sua primeira vitória na Formula 1, no circuito de Silverstone com o piloto José Froilán González. E em 1956 a história da marca mudaria radicalmente. O piloto argentino Juan Manuel Fangio conquistaria o título mundial pilotando uma FERRARI. Em 1961 os tempos começaram a ficar difíceis para a FERRARI, depois de conflitos internos que levaram à saída de vários membros da direção. A montadora, mesmo assim, conseguiu alcançar um grande número de vitórias em competição e elevar o seu nome no cenário automobilístico. Em 1969, com a empresa enfrentando diversos problemas econômicos, a FIAT comprou 50% de suas ações, garantindo assim que a FERRARI não se tornasse uma marca vulgarizada. O dia 14 de agosto de 1988 foi um dia negro para a marca, quando aos 90 anos, o Comendador Enzo deixava o mundo e a FERRARI, que fabricava e vendia automóveis esportivos apenas para cobrir os custos da equipe de Formula 1. Com o falecimento do comendador e a indicação de um antigo funcionário, o Sr. Luca Cordero di Montezemolo para assumir a responsabilidade de tornar a FERRARI uma empresa moderna e rentável, o que se viu foi uma verdadeira revolução na década de 90. Uma de suas primeiras ações foi contratar o francês Jean Todt para reestruturar a equipe de Formula 1, fazendo-a voltar aos tempos gloriosos. O resultado: a escuderia ressurgiu das cinzas em 1997, quando o piloto alemão Michael Schumacher conquistou o vice-campeonato pilotando o carro vermelho; e as vendas de automóveis cresceram como nunca visto antes. A história na F1 continuou levando vários títulos para a FERRARI, atualmente a escuderia está em fase de transição com o Alonso e o Massa.. Fábrica da FERRARI: Abaixo temos uma descrição da visita realizada à fábrica da FERRARI, por Daniel Messeder, da Autosport. .http://revistaautoesporte.globo.com/Revista/Autoesporte/0,,EMI172789-10142,00.html O chão claro parece de um consultório médico, impressão reforçada pelos robôs de precisão cirúrgica que tomam conta do ambiente. Entre as máquinas, jardins bem-cuidados abrigam plantas e até pequenos arbustos. A temperatura e a umidade do ar são controladas. O prédio da montagem é apenas um dos seis dedicados à fabricação dos supercarros no complexo industrial conhecido como cittadella Ferrari – uma pequena cidade realmente, com mais de 551 mil m2. E a marca ainda detém, desde 1977, as instalações da Carrozzeria Scaglietti, em Modena (cerca de 20 km de Maranello). Ela cuida da construção do monobloco, portas e capô das Ferraris, tudo em alumínio. São dois galpões: um para os carros de produção e outro para protótipos e séries especiais. Depois de prontas, as carrocerias seguem para Maranello, onde vão receber pintura, conjunto mecânico e acabamento. Inaugurada em 1947, a fábrica da Ferrari produziu cerca de 6 mil unidades em 2009, número vistoso para uma fabricante de superesportivos, mas irrisório perto de grandes montadoras. Para se ter uma ideia, a unidade da Fiat em Betim (MG) faz 3 mil carros num só dia, em três turnos. Os 2.750 empregados trabalham muito satisfeitos, afinal, a Ferrari vem investindo na qualidade de vida na cittadella. Além de prédios modernos e bem iluminados, a fábrica dispõe de áreas de relaxamento e há mais de 100 bicicletas para facilitar o trânsito do pessoal. A avenida principal, não à toa chamada de Enzo Ferrari, atravessa praticamente todo o complexo, enquanto as ruas transversais recebem o nome de grandes pilotos que já vestiram as cores da Scuderia. Próximo da portaria, um prédio com formato curioso chama a atenção. É o famoso túnel de vento, lugar de desenvolvimento da aerodinâmica dos carros de rua e dos F1. Outra preocupação da Ferrari é com o meio ambiente – e não somente ao diminuir as emissões de CO2 de seus carros. Com a instalação de painéis fotovoltaicos (que captam energia solar) no teto de alguns prédios, a marca tornou-se autossuficiente em energia neste ano. E o complexo ainda soma 165 mil m2 de área verde, com mais de 200 árvores plantadas só em 2008. Fonte: http://revistaautoesporte.globo.com/Revista/Autoesporte/0,,EMI172789-10142,00.html http://www.mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/ferrari-o-mito.html http://fottus.com/lugares/fabrica-da-ferrari/ http://www.ferrari.com/

O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que tem disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda. Fonte: Aprendendo a Enxergar Etapas para cálculo e avaliação do Takt Time: - Calcular a necessidade requerida pelo cliente dia/semana/mês; - Calcular o tempo disponível exceto os intervalos; - Calcular o Takt Time (tempo disponível/demanda); - Após o cálculo do Takt Time compare com o Tempo de Ciclo, utilizando recursos gráficos que auxilia na gestão visual dos resultados; - Desenhe um mapeamento do fluxo de valor e você poderá fornecer o tempo Takt para cada etapa da atividade. - Atuar nos desperdícos detectados no processo através de atividades de kaizen. Exemplo do Cálculo do Takt Time 1- Tempo total disponível: 08 horas / dia 2- Turnos: 01 / dia 3- Intervalos: 01 hora / dia 4- Demanda do cliente: 600 peças / dia Takt Time = Tempo Disponível / Demanda do cliente = (8 horas / dia) - (1 hora / dia) / (600 peças / dia) = (7 horas / dia) / (600 peças / dia) = obs: Transformar para segundos (25200 segundos) / (600 peças / dia) = 42 segundos O valor resultante do cálculo do Takt Time é de 42 segundos, isto significa que se o tempo de ciclo for maior que o Takt Time, não é possível produzir conforme a demanda do cliente, ocorrendo atrasos no sistema produtivo. Na possibilidade de ocorrer o inverso, o Takt Time for maior que o tempo de ciclo ocorrerá o excesso de produção acarretando no conceito de MUDA (desperdício). O ideal é que o tempo de ciclo e o Takt Time estejam com valores próximos. Supondo que o tempo de ciclo tenha sido calculado, o tempo de ciclo pode ser definido como o tempo necessário para a execução do trabalho em uma peça. Seu valor é o tempo transcorrido entre o início ou o término da produção de duas peças sucessivas de um mesmo modelo em condições normais de trabalho e abastecimento. Na linha de produção ou da célula, o tempo decorrido da atividade mais lenta (restrição ou gargalo) é a que dita o ritmo máximo da produção, conforme exemplo descrito abaixo: Exemplo: Operador 01: 20 segundos Operador 02: 40 segundos Operador 03: 55 segundos (Atividade gargalo) Tempo de ciclo da célula = 55 s Operador 04: 45 segundos Operador 05: 30 segundos Total : 190 segundos Com as informações obtidas é possível avaliar graficamente o resultado entre o Takt Time e o Tempo de Ciclo. Avaliando o gráfico é possível observar que existem desperdícios nas atividades: dos operadores. As atividades dos operadores 01, 02 e 05 estão abaixo do Takt Time, enquanto as atividades dos operadores 03 e 04 estão acima do Takt Time. No caso da atividade do operador 02 temos um valor próximo ao Takt Time, mas podemos trabalharmos para melhorar a variação entre as atividades dos operadores 01 e 02. Na situação mostrada é possível avaliar a quantidade de operadores necessários para atender a demanda: Tempo Total das Operações / Takt Time = 190 segundos /42 segundos = 4,52 operadores. Através de um balanceamento da linha ou da célula de produção é possível reduzir a variação dos tempos das atividades dos operadores (MURA) podendo otimizar a quantidade de operadores da célula de produção. Utilizando a calculadora Takt Time temos os resultados descritos anteriormente: *A Calculadora do Takt Time está disponível para download no menu downloads A grande oportunidade é a de trabalhar perante os desperdícios encontrados nas atividades dos operadores, através de atividades de kaizen que será possível reavaliar todo o processo produtivo, lembrando que o Takt Time só poderá mudar caso o cliente modifique as suas necessidades ou caso ocorra mudanças dos tempos disponíveis na área produtiva. O quadro abaixo, mostra o takt time na fábrica da Toyota em Indaiatuba no qual é possível visualizarmos a evolução gradativa do takt time conforme sua demanda e a estabilidade da produção através do trabalho padronizado. Fonte: http://www.lean.org.br ¨ Segundo o consultor Gilberto Kosaka: ¨ Quanto mais constante for o tempo takt, mais estável será o sistema produtivo. Isto é, para cada mudança no tempo takt, será necessário refazer e atualizar o trabalho padronizado. Para alterar o tempo takt precisa haver um consenso de toda cadeia do negócio - do cliente que está puxando através da demanda até o fornecedor de matérias-primas e peças/componentes - pois para produção significa aumento na mão-de-obra. Para processar esse aumento, incluindo o treinamento dos novos admitidos, é necessário no mínimo três meses. Estou disponibilizando uma apresentação sobre o tema: Takt Time. solicite a apresentação através do seguinte mail: [email protected] (atualizado em 2017) Outros artigos relacionados ao tema takt time no blog: Cálculo do Takt Time e Avaliações II - Exercícios Cálculo do Takt Time e Avaliações III :Eficiência do Balanceamento Takt Time Calculator: Opção de app. android no Google Play: Takt Time Calculator Fonte: http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2009/09/muda-desperdicio.html http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2010/01/takt-time-e-tempo-de-ciclo.html http://pt.wikihow.com/Calcular-o-Tempo-Takt-no-Processo-de-Produção http://takttime.net/artigos-lean-manufacturing/jit-lean-manufacturing/definicao-takt-time-e-tempo-de-ciclo/ http://www.lean.org.br

O SMED (Single Minute Exchange of Die), é uma metodologia desenvolvida por Shigeo Shingo no Japão entre os anos de 1950 e 1960 e tem como principal objetivo o de redução do tempo de setup de máquinas ou de linhas de produção. O desenvolvimento do conceito SMED – Single Minute Exchange Die levou 19 anos para ser concluído, sendo descrito por Shingo a partir de três experiências: em 1950 na planta Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima, em 1957 no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries também em Hiroshima e em 1969 na planta principal da Toyota Motor Company. Segundo Shingo, os aspectos finais da metodologia foram estimulados a pedido da Toyota, quando de sua experiência de 1969 nos trabalhos para redução de tempo de Setup de quatro horas para noventa minutos em uma prensa de 1000 tonel adas. Existe uma certa confusão quanto ao desenvolvimento da metodologia, pois alguns autores afirmam que a metodologia foi desenvolvida a pedido da Toyota, no entanto, segundo Shingo, a aplicação na Toyota só aparece 19 anos depois dele iniciar seus trabalhos para estruturar a metodologia. A metodologia que pode ser traduzida por troca rápida de ferramenta em um digito de minuto, propõe que os setups sejam realizados em até 10 minutos, tempo possível de ser atingido a partir da racionalização das tarefas realizadas pelo operador da máquina. Shingo, descreve o nascimento da metodologia SMED a partir da observação crítica sobre os procedimentos que envolviam prensas de estampagens da planta da Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima no ano de 1950, Relata que um operário gastou mais de uma hora para providenciar um parafuso que faltava para montar a matriz, e que ele havia pego um parafuso mais comprido de uma outra máquina, cortado e feito nova rosca. Shingo entendeu então que era inadmissível parar a operação de uma prensa de 800 toneladas por causa de um parafuso, e estabelece um procedimento para o setup externo, ou seja, verificar se os parafusos necessários estavam prontos para o próximo setup. O autor identifica naquele momento que haviam dois tipos de setup, o interno e o externo. Paralelo aos trabalhos de Shingo, a Toyota começava uma revolução silenciosa. Ohno , logo após a 2ª. guerra (1945), relata o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, baseado na absoluta eliminação do desperdício, tendo como pilares necessários à sustentação de seu sistema o just in time e a autonomação, ou automação com um toque humano. Ohno estudou também, no final da década de 40, o Kanban baseado nos princípios de reposição de estoques dos supermercados americanos. As técnicas desenvolvidas pela Toyota (Ohno) e o SMED (Shingo) iniciam-se no período pós-guerra e são aperfeiçoadas lentamente. Dois pontos de referência nessa cronologia podem ser considerados os anos de 1962, quando a Toyota consegue finalmente estabelecer o Kanban em toda a empresa, e o ano de 1969, quando Shingo formaliza a metodologia SMED. Obviamente o que hoje conhecemos por Sistema Toyota de Produção (Lean Manufacturing) não parou de evoluir e se difundir mundo afora, bem como a própria metodologia de Shingo que se tornou alvo de freqüentes estudos. Como a característica da metodologia SMED é a redução sistemática dos tempos de setup, vai ao encontro do Kanban que é a fabricação em pequenos lotes, e que tem como características a realização de um maior número de setups. A seguir apresenta-se os estágios conceituais da aplicação da metodologia SMED conforme SHINGO: (Consulte: Infográfico: Etapas do SMED ) Estágio 1: setup interno e externo não se distinguem O estágio inicial é marcado pelos tempos reais vigentes, é necessário nessa fase que se identifiquem, através de cronometragens, os tempos gastos em cada fase do setup. Devem ser utilizados não só cronômetros, como também filmadoras, caso a operação seja muito complexa ou demorada. É importante que seja dada especial atenção ao operador que realiza a tarefa, pois somente ele poderá identificar o que faz e os problemas externos que afetam a operação e preparação da máquina, pois nem sempre os atrasos podem ser atribuídos à forma de executar suas atividades. Estágio 2: separando setup interno e externo Nesta fase se oRganizam as atividades, classificando e separando-as em tempos internos que são realizadas com a máquina parada, e tempos externos, que podem ser realizadas com a máquina em operação. Estágio 3: convertendo setups internos em externos Nesta fase busca-se converter os estágios considerados internos em externos, o operador deverá buscar padronizações nas ferramentas para realizar o máximo de tarefas possíveis, é possível que se estabeleçam fixadores ou suportes permanentes das ferramentas, para que ao se parar a máquina substitua-se somente tal fixador ou suporte e não tudo o que neles ficam contidos. Estágio 4: melhoria permanente nas operações da máquina Nesta fase a busca da melhoria não se resume somente à máquina, mas a tudo que esta relacionado a ela, como a melhoria na estocagem e transporte de matrizes, navalhas, guias, batentes e etc., eliminação de ajustes, implementação de operações em paralelo e outras. O terceiro estágio opera no sentido de que muitos tempos de setup não são reduzidos logo num primeiro trabalho, sendo necessários que se repitam os estágios conceituais até que se alcancem os menores números possíveis. Este vídeo em inglês da Gemba Academy apresenta de uma forma mais detalhada a metodologia, outro vídeo interessante é sobre a aplicação do método em uma injetora da empresa de autopeças francesa Valeo e finalizando um vídeo sobre como descascar batatas, no qual podemos utilizar o conceito para a metodologia SMED. Estou disponibilizando uma apresentação em PowerPoint sobre o tema SMED, solicite através do seguinte mail: [email protected] (atualizado em 2018) Para maiores informações sobre o minicurso SMED acesse: https://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com/2018/04/minicurso-smed-single-minutes-exchange.html Fonte: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_490_11942.pdf http://www.scielo.br/img/revistas/gp/v14n2/09f1.gif http://www.youtube.com/watch?v=jW-pl4HBxWM

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