Nos toca vivir estos tiempos, una etapa revolucionaria en la historia de la humanidad. Me refiero a lo que la tecnología ha logrado para el ser humano. La tecnología nos ha dado la posibilidad de ser unas máquinas de productividad, si necesitamos conocer sobre algún tema puntual lo tenemos en nuestras manos; en el celular tenemos una serie de herramientas que nos permite hacer mil cosas a la vez como por ejemplo: Tener tu agenda a la mano, saber que en ese momento tengo que conversar con un cliente y al mismo tiempo le estoy haciendo recordar a mi esposo que compre el disfraz para el evento de nuestro hijo. Formidable. Paradójicamente, existe lo que se llama la Paradoja de la productividad. “Nunca antes fue más fácil como más difícil lograr una productividad extraordinaria y sentirnos realizadas en nuestras vidas”. Entonces el emprendedor tiene una herramienta excepcional para lograr sus objetivos y (no por desmerecer un milímetro el emprender) que emprender sea más fácil. Junto a este poder adquirido, existe una consecuencia nueva y terrible, el estrés y la salud de las personas están cada vez peor. Además, viene la depresión en todas sus formas. Lo menciono porque soy un convencido de que la vida no es solo trabajo; se necesita una chispa adicional de alegría para que te salgan las cosas bien en el trabajo, energía positiva, felicidad, vibras, karma, paz, llámalo como sea, pero es beneficiosos para todo. La Matriz del tiempo Esta herramienta nos ayuda a identificar las actividades que rondan nuestras vidas, y como puedes identificarlas para poder controlarla y lograr una productividad extrema en tu vida. Aunque todo te parezca urgente e importante, no todo lo es. Puede que no lo veas así en este momento; pero al utilizar estas metodologías vas a poder identificar los tipos de actividades y vas a poder tomar mejores decisiones. Cuadrante 1: Hazlo, ahora. Se tienen que hacer, puede que tu falta de planificación ayude a tener muchas actividades en el C1. Muchas actividades del C3 pueden parecer más importantes de lo que son, así que hay que analizarlas bien. Cuadrante 2: Agenda y planifica. Estas actividades son inversiones, son actividades que necesitan un trabajo más concienzudo y de mediano o largo plazo, pero son las que una vez que las consigues hacer cambian tu vida y te aumentan la productividad, te dan más tiempo o te hacen más feliz. Cuadrante 3: Delega. Si te das cuenta, estas actividades son operativas y sencillas. A veces dejas que te absorban ya que es adictivo sentirse útil, importante y que has estado ocupado todo el día. Trata de no hacerlo, ya que es muy probable que tu tiempo sea mucho más valioso de lo que te dedicas a estas actividades. Cuadrante 4: A la basura. No los tengas en la cabeza, al fin y al cabo, son actividades que existen y tienes que saber separarlas de tu mente o gestionarlas porque ocupan espacio (aunque suene ridículo). No son ni importantes ni urgentes, así que déjalas ir. Alberto Saco _______________________________________________________________

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Actualmente, el neuroliderazgo se plantea como una disciplina innovadora para la gestión de proyectos, no sólo en lo que se refiere a las habilidades tradicionales que se asocian al rol de líder sino, además, al incorporar otras novedosas como la actividad del cerebro, los procesos mentales, la atención y la memoria, entre otros. O dicho por el reconocido teórico canadiense Henry Mintzberg: «El neuroliderazgo se centra en cómo los individuos toman decisiones y resuelven problemas en un ambiente social específico, así como en la regulación de sus emociones y las opciones de cambio». Conceptos sobre el neuroliderazgo El neuroliderazgo no ha surgido de la nada. Por el contrario, se apoya en recientes investigaciones sobre la actividad cerebral humana, concretamente de la neurociencia, y pretende aprovecharlos al máximo para mejorar los resultados de la acción directiva. La definición básica de este concepto habla de una herramienta que busca entender los procesos de funcionamiento del cerebro en su sentido más amplio y de esta manera optimizar la labor de dirección de negocios e influir positivamente en el entorno en el que se opera desde el rol de líder empresarial. De ahí que no parezca raro ver que algunas empresas han empezado a implementarlo en campos como el de Recursos Humanos o la dirección de equipos de trabajo, pues supone una alternativa novedosa ante los métodos tradicionales. Ahora bien, ¿en qué consiste realmente el neuroliderazgo? ¿Qué principios debes conocer antes de llevarlo a la práctica en tu empresa? Repasemos algunos conceptos básicos que se relacionan de una u otra forma con él: Capacidad de atención: Está científicamente demostrado que la corteza prefrontal del cerebro se relaciona con la capacidad de resolución de conflictos, la planificación estratégica y la toma de decisiones. Pues bien, en este caso se trata de mantener un adecuado nivel de atención para que de este modo se activen los circuitos cerebrales de dicha zona del cerebro y se enfoquen los asuntos que más atención ameriten. Neuroplasticidad: Este concepto hace alusión a la capacidad del cerebro para adaptarse a situaciones diversas, así como de regenerarse, reformarse y reorganizarse a sí mismo. Bien aplicada, la neuroplasticidad supone un giro radical en lo que al conocimiento y la experiencia se refiere. De hecho, algunos estudiosos en la materia la consideran una herramienta imprescindible para la adaptación a nuevos entornos, los cambios de hábitos y de percepciones y, en últimas, las transformaciones en la manera de ver el mundo y, claro, de ejercer la labor directiva. Neuroaprendizaje: Se centra en las distintas maneras en que el cerebro adquiere conocimientos. Según esto, existen dos formas de hacerlo: por asociación o por experiencia. En la primera de ellas lo fundamental es aprender algo partiendo de otra cosa que ya había antes; en la segunda, la experiencia –es decir, el contacto directo con la realidad– es la mejor manera de adquirir conocimientos. Por tanto, un buen líder empresarial debe aplicar estos principios para sí mismo y crear las condiciones para que sus equipos de trabajo lleven a cabo satisfactoriamente el proceso de aprendizaje. Por último, el neuroaprendizaje es una nueva forma de emprender la labor directiva y el liderazgo, tomando como base la comprensión de los procesos mentales tanto para quien ocupa dichas áreas como para el conjunto de sus colaboradores. ¿Te animarías a probarlo en tu negocio? ¿Qué beneficios crees que obtendrías? Fuente: OBS Business School _________________________________________________

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La gestión en las empresas no es un paradigma de excelencia. Es cuanto menos difícil que las empresas o individuos reconozcan la mala praxis con que realizan su trabajo. Basta como ejemplo las conversaciones en grupo que todos hemos tenido repetidas veces sobre temas profesionales en la que al final todos los presentes somos unos excelentes profesionales y señalamos a otros profesionales o empresas como ejemplo de poca profesionalidad. Es pues difícil reconocer los defectos y más si se carece del conocimiento suficiente para definir una escala en que posicionar nuestro desempeño o no se tiene una empresa o profesional reputado como referencia. Y no es algo exclusivo de las pequeñas empresas, la mala gestión se produce independientemente del tamaño de las empresas, aunque si es cierto que en menor medida en las medianas y grandes empresas en tanto en cuanto a mayor tamaño se delegan mas funciones y se contrata para estas a personal teóricamente cualificado. Así pues como gestión entendemos el conjunto de actuaciones necesarias para conseguir un objetivo. No obstante la consecución del objetivo no implica que se haya realizado una óptima gestión. Para conseguir una óptima gestión será necesaria la introducción de procedimientos y controles que permitan encauzar, cuantificar o cualificar las actuaciones que llevan a la consecución del objetivo. La evaluación de la gestión. Muchos empresarios y profesionales hacen una incorrecta evaluación de su gestión que les induce a pensar erróneamente que realizan una buena gestión cuando esta es cuanto menos escasa o está mal realizada. ¿Como podemos saber si una empresa está bien gestionada? Para responder a esta pregunta primero estableceremos las áreas de gestión. Todas las empresas están sujetas por imperativo legal y para atender las obligaciones fiscales a establecer la gestión contable. Dejamos con esto patente que la gestión contable no es un área introducida por la voluntad o buen hacer del empresario. Aún así y a pesar de el marco regulatorio muchas veces no se realiza con diligencia como queda reflejado en la experiencia que sufren muchas asesorías. La mejor forma de calificar la gestión empresarial es dejando a un lado la gestión contable en la valoración. Así pues nos encontramos con que la gestión del resto de procesos es cuanto menos escasa y adolece de ser la justa y necesario para llegar al objetivo. Los motivos de la mala gestión son originarios de la condición humana de todo empresario y de sus cualidades y conocimientos. A la hora de realizar su primera gestión el ser humano tiene tendencia natural a realizar las mínimas actuaciones para la prestación de un servicio o producto. Esta práctica aunque acaba perpetuándose en el tiempo sufre una evolución inducida por los propios cambios que se producen en el entorno en el que trabajamos (tecnológicos, económicos, demanda de clientes, normativos, calidad, etc.) que son al fin y al cabo los que acaban condicionando nuestra manera de trabajar. Así pues no es una cualidad inherente de todo empresario o profesional la búsqueda de la excelencia. Lo ideal y por otra parte utópico es que estos profesionales fueran conscientes de sus carencias y se dotasen del mayor conocimiento posible. Implicaciones de la mala gestión. Las consecuencias de una mala gestión tienen como repercusión final una caída de la rentabilidad. Esta caída puede venir de caídas de facturación, incremento de costes (directos, indirectos), costes no contemplados, costos financieros no imputados, falta de planificación financiera, baja producción, recursos productivos no optimizados, mala gestión documental, etcétera. Pedro Rubio Domínguez ______________________________________________________________________________ Apuntes del editor: El Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) es una empresa consultora y estamos poniendo toda nuestra capacidad, experiencia y posibilidades a disposición de nuestros clientes para que encuentren en nosotros mucho más de lo se acostumbra a esperar de una empresa de servicios. Los problemas actuales de los empresarios son extremadamente complejos y precisan la mejor dedicación de especialistas cualificados que posean un perfecto conocimiento de los matices económicos, sociales, jurídicos y políticos, con el fin de no embarcar a muchas empresas, en aventuras poco recomendables. Consultorio empresarial gratuito Ponemos a su disposición a un consultor del IEGE que responderá a sus preguntas. Le resultará cómodo y sencillo, a un clic de distancia. Por Internet. Sin moverse de su negocio. Rápido. En 24 Horas tendrá en su buzón de correo electrónico la respuesta. IEGE/MADRID/ESPAÑA Dpto. de Análisis y Activación de Empresas [email protected] ___________________________________________________

En las estructuras más modernas, los jefes de equipo y coordinadores de grupo, tienen que asumir la responsabilidad que el programa de la organización les ha marcado. Con esta responsabilidad va unidad en cierta medida un grado de autoridad. Cuando la autoridad se concentra en manos de unos pocos es cuando hablamos de una estructura de corte centralizado. El ámbito para tomar decisiones se amplía enormemente en tanto que la capacidad de tomar decisiones se reduce. En una organización de estas características, la gestión empieza a parecerse a la corte de un emperador. Los demás responsables de menor rango empiezan a practicar el politiqueo, con intrigas internas para alcanzar metas personales, luchan unos contra otros, pierden el contacto con el personal y empiezan a poner en peligro la supervivencia de la empresa. Los nuevos sistemas de gestión aplicados en la mayoría de las empresas de todo el mundo, se han alejado totalmente de esta forma de organización. En su lugar la gestión trata de conseguir el mayor grado posible de “delegación”. Los beneficios de este enfoque son: Un mayor grado de respuesta y flexibilidad en la organización. Los individuos de la empresa reciben la preparación adecuada para la práctica en la toma de decisiones y para una mayor autoridad en el futuro, en este contexto. Los individuos participan más en las decisiones que afectan a su estructura de trabajo. En el proceso de descentralización hay que observar ciertos límites: El subordinado tiene que conocer y comprender los límites de la autoridad que le ha conferido su superior. El superior tiene que estar seguro de que su subordinado está a la altura de la autoridad que le ha delegado. Tal vez haya que completar su formación para asegurar que está suficientemente preparado para asumir esta responsabilidad delegada. Una vez que se ha delegado, hay que permitir que el subordinado realice las gestiones sin interferencias de sus superiores, incluso aunque cometa errores inicialmente. El superior sigue siendo el último responsable, aunque haya delegado. No existen reglas absolutas sobre la preferencia de centralización o descentralización. Los factores que entran a la hora de aplicar un sistema u otro, está en el estadio de desarrollo de la empresa y su mercado (número de productos o sectores abarcados). La empresa sueca Saab produce cierto número de productos de ingeniería, principalmente automóviles y aviones. Los aviones tienen un nivel de calidad muy superior a los coches, así que las exigencias de ingeniería son muy distintas. Por este motivo esta empresa cuenta en la actualidad con dos divisiones debidamente diferenciadas: coches y aviones. En ambos casos las dos divisiones de benefician de la coordinación en asunto de publicidad, relaciones públicas e imagen corporativa, para asegurar que se refuerce en el mercado la identidad del conjunto. Una empresa que fabrique y comercialice equipos de cocina y baño, deberá optar por un cierto grado de descentralización geográfica, cediendo muchas decisiones estratégicas a los Distribuidores o Delegados Regionales. Las distintas Comunidades o Regiones tienen gustos o preferencias diferentes en cuanto a colores, tamaño de las habitaciones y diferencias en las tradiciones culturales. Por ejemplo, en las zonas rurales preferirán los platos de duchas, en vez de cuartos de baño muy sofisticados, y cocinas tradicionales por cocinas de las llamadas “de cine”. Por este motivo, aparentemente simplista pero muy real, deberemos dejar en manos de los distribuidores o delegados de zona, las políticas de promoción y de stocks, si bien la estrategia financiera y los objetivos generales de venta se decidirán en la Central. RESUMEN Las necesidades de una organización son evolutivas en el tiempo y su estructura deberá reflejar esos cambios dinámicos Una organización desarrollará inicialmente sus propios tipos de estructura: en algunos casos de una forma centralizada producirá los mejores resultados. Sea un tipo u otro de estructura, si esta sirve a los objetivos de la empresa a largo plazo y consiga alcanzar positivamente los planes corporativos, esa será la respuesta mejor estructurada. Pedro Rubio Domínguez _________________________________________________________________________

The 2 Dimensions in this model are users’ satisfaction and functionality — based on those you can determine 4 different feature types.

El proceso de planificación estratégica desde la misión, la visión y los valores hasta las prioridades estratégicas, objetivos, KPIs e iniciativas.

Todo KPI es una métrica pero no toda métrica es un KPI. Todo KPI digital obedece a un KPI de negocio pero no todo KPI de negocio debe ser un KPI digital.

O seguinte texto é uma tradução livre do Final Draft da ISO 9001 2015, devendo ser usado apenas a nível informativo. Prefácio A ISO (International Organization for Standardization) é uma federação mundial de organismos nacionais de normalização (comitês membros da ISO). O trabalho de preparação de Normas Internacionais é normalmente realizado através de comitês técnicos da ISO. Cada organismo membro interessado em um assunto para o qual foi estabelecido um comitê técnico, tem o direito de ser representado nesse comitê. As organizações internacionais, governamentais e não-governamentais, em ligação com a ISO, também fazem parte no trabalho. A ISO colabora estreitamente com a Comissão Eletrotécnica Internacional (IEC) em todos os assuntos de normalização eletrotécnica. Os procedimentos usados para desenvolver este documento e os destinados à sua posterior manutenção são descritas nas Diretivas ISO/ IEC, Parte 1. Em particular, os diferentes critérios de aprovação necessários para os diferentes tipos de documentos ISO deveriam ser observados. Este documento foi minutado em conformidade com as regras editoriais das Diretivas ISO/ IEC, Parte 2 (ver www.iso.org/directives). Chama-se atenção para a possibilidade de que alguns dos elementos deste documento podem ser objeto de direito de patente. ISO não deve ser considerada responsável pela identificação de qualquer ou de todos os direitos de patentes. Detalhes de quaisquer direitos de patentes identificadas durante o desenvolvimento do documento, estará na introdução e/ ou na lista ISO de declarações de patentes recebidas (ver www.iso.org/patents). Qualquer nome comercial usado neste documento é informação dada para a conveniência dos usuários e não constitui um endosso. Para uma explanação sobre o significado de termos específicos e expressões da ISO relacionados com avaliação de conformidade, bem como informações sobre a adesão da ISO com os princípios da Organização Mundial do Comércio (OMC) nas Barreiras Técnicas ao Comércio (TBT), consulte o seguinte URL: www.iso.org/iso/foreword.html. O comitê responsável por este documento é o Comitê Técnico ISO/ TC 176, Gestão da Qualidade e garantia de qualidade, Subcomitê SC 2, Sistemas da Qualidade. Esta quinta edição anula e substitui a quarta edição (ISO 9001: 2008), a qual foi tecnicamente revisada, através da adoção de uma sequência de cláusulas revisadas e adaptação dos princípios de gestão da qualidade revistas e de novos conceitos. Introdução 0.1 Geral A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica para uma organização que pode ajudar a melhorar o seu desempenho global e fornecer uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento sustentável. Os potenciais benefícios para uma organização ao implementar um sistema de gestão da qualidade com base nesta Norma Internacional, são: a) a capacidade de fornecer consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente, estatutários e regulamentares aplicáveis; b) facilitar oportunidades para melhorar a satisfação do cliente; c) abordar os riscos e oportunidades associados ao seu contexto e objetivos; d) a capacidade de demonstrar a conformidade com os requisitos especificados do sistema de gestão da qualidade. Esta Norma Internacional pode ser utilizada por partes internas e externas. Não é a intenção deste Norma Internacional impor a necessidade de: - Uniformidade na estrutura dos diferentes sistemas de gestão da qualidade; - Alinhamento da documentação com a estrutura cláusulas desta Norma Internacional; - A utilização da terminologia específica desta Norma Internacional dentro da organização. Os requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados nesta Norma Internacional são complementares aos requisitos para produtos e serviços. Esta Norma Internacional emprega a abordagem de processo, que incorpora o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) e o pensamento baseado em risco. A abordagem de processos permite que uma organização planeje seus processos e suas interações. O ciclo PDCA permite que uma organização assegure que seus processos são devidamente providos e geridos, e que as oportunidades de melhoria sejam determinadas e executadas. O pensamento baseado em risco permite que uma organização possa determinar os fatores que poderiam fazer os seus processos e seu sistema de gestão da qualidade desviarem-se dos resultados planejados, para pôr em prática medidas preventivas para minimizar os efeitos negativos e aproveitar ao máximo as oportunidades que possam surgir (ver Cláusula A.4). Consistentemente atender aos requisitos e às necessidades e expectativas futuras representa um desafio para as organizações em um ambiente cada vez mais dinâmico e complexo. Para atingir este objetivo, a organização pode achar que é necessário adotar várias formas de melhoria, além de correção e melhoria contínua, tal como mudanças revolucionárias, inovação e reorganização. Nesta Norma Internacional, as seguintes formas verbais são usadas: - "Deve" indica um requisito; - "Deveria" indica uma recomendação; - "Pode" (may) indica uma permissão; - "Pode" (can) indica uma possibilidade ou capacidade. As informações identificadas como "NOTA" se destinam a orientar o entendimento ou esclarecer o requisito associado. 0.2 Princípios de Gestão da Qualidade Esta Norma Internacional é baseada nos princípios de gestão da qualidade descritos na ISO 9000. As descrições incluem uma declaração de cada princípio, uma análise racional do por que o princípio é importante para a organização, alguns exemplos dos benefícios associados com o princípio e exemplos de ações típicas para melhorar o desempenho da organização ao aplicar o princípio. Os princípios de gestão da qualidade são: - Foco no cliente; - Liderança; - Engajamento das pessoas; - Abordagem de processo; - Melhoria; - Tomada de decisão baseada em evidências; - Gestão de relacionamento. 0.3 Abordagem de Processos 0.3.1 Geral Esta Norma Internacional promove a adoção de uma abordagem de processos para desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade, para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente. Os requisitos específicos considerados essenciais para a adoção de uma abordagem de processos estão incluídas na 4.4. Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização para atingir seus resultados pretendidos. Esta abordagem permite que a organização possa controlar as inter-relações e as interdependências entre os processos do sistema, de modo que o desempenho global da organização possa ser melhorado. A abordagem de processos envolve a definição sistemática e gestão de processos e suas interações, de modo a alcançar os resultados pretendidos, em conformidade com a política da qualidade e a direção estratégica da organização. A gestão dos processos e do sistema como um todo, pode ser conseguida usando o ciclo PDCA (ver 0.3.2), com um enfoque global sobre o pensamento baseado em risco (ver 0.3.3), que visa tirar vantagem das oportunidades e evitar resultados indesejáveis. A aplicação da abordagem de processos em um sistema de gestão da qualidade, permite: a) compreensão e consistência no atendimento aos requisitos; b) a consideração de processos em termos de valor agregado; c) a realização de um desempenho eficaz do processo; d) melhoria de processos com base na avaliação dos dados e informações. A Figura 1 mostra uma representação esquemática de todo o processo e apresenta a interação dos seus elementos. Os pontos de verificação para monitoramento e medição, que são necessários para o controle, são específicos para cada processo e irá variar em função dos riscos relacionados. 0.3.2 Ciclo Plan-Do-Check-Act O ciclo PDCA pode ser aplicado a todos os processos e ao sistema de gestão de qualidade como um todo. A Figura 2 ilustra a forma como as cláusulas 4 a 10 podem ser agrupadas em relação ao ciclo PDCA. O ciclo PDCA pode ser descrito brevemente como se segue: - Planejar: estabelecer os objetivos do sistema e seus processos, e os recursos necessários para obter resultados em conformidade com os requisitos dos clientes e as políticas da organização; - Fazer: implementar o que foi planejado; - Verificar: monitorar e (quando aplicável) medir processos e os produtos e serviços resultantes em relação às políticas, objetivos e requisitos e relatar os resultados; - Agir: tomar ações para melhorar o desempenho, conforme necessário. 0.3.3 Pensamento Baseado em Risco É essencial para alcançar um sistema de gestão de qualidade eficaz o pensamento baseado em risco (ver cláusula A.4). O conceito de pensamento baseado no risco estava implícito nas edições anteriores desta Norma Internacional, incluindo, por exemplo, o estabelecimento de ações preventivas para eliminar não-conformidades potenciais, analisando quaisquer não-conformidades que ocorrem, e tomando ações que sejam apropriadas aos efeitos da não conformidade, para evitar reincidência. Para estar em conformidade com os requisitos desta Norma Internacional, uma organização precisa planejar e implementar ações para abordar os riscos e as oportunidades. Abordando tanto os riscos como as oportunidades se estabelece uma base para aumentar a eficácia do sistema de gestão da qualidade, alcançar melhores resultados e prevenir efeitos negativos. As oportunidades podem surgir como resultado de uma situação favorável para atingir um resultado pretendido, por exemplo, um conjunto de circunstâncias que permitem a organização para atrair clientes, desenvolver novos produtos e serviços, reduzir o desperdício ou melhorar a produtividade. Ações para abordar oportunidades também podem incluir a consideração dos riscos associados. O risco é o efeito da incerteza e qualquer incerteza pode resultar em efeitos positivos ou negativos. Um desvio positivo resultante de um risco pode proporcionar uma oportunidade, mas nem todos os efeitos positivos do risco resultam em oportunidades. 0.4 Relação com Outras Normas de Sistemas de Gestão Esta Norma Internacional aplica-se a estrutura desenvolvida pela ISO para melhorar o alinhamento entre suas Normas Internacionais para sistemas de gestão (ver Cláusula A.1). Esta Norma Internacional permite que uma organização possa usar a abordagem de processos, juntamente com o ciclo PDCA e pensamento baseada no risco, para alinhar ou integrar seu sistema de gestão da qualidade com os requisitos de outras normas de sistemas de gestão. Esta Norma Internacional relaciona-se com ISO 9000 e ISO 9004 da seguinte forma: - A ISO 9000 Sistemas de Gestão de Qualidade – Fundamentos e Vocabulário fornece um conhecimento essencial apropriado para a compreensão e aplicação da presente Norma Internacional; - A ISO 9004 Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização – fornece uma abordagem de gestão da qualidade orientada para as organizações que optam por progredir para além dos requisitos da presente Norma Internacional. Anexo B fornece detalhes de outras Normas Internacionais de sistemas de gestão da qualidade e gestão da qualidade que têm sido desenvolvidas pela ISO/ TC 176. Esta Norma Internacional não inclui requisitos específicos de outros sistemas de gestão, tais como aqueles para gestão ambiental, gestão de segurança e saúde ocupacional ou gestão financeira. Normas de sistema de gestão da qualidade para setores específicos com base nos requisitos da presente Norma Internacional têm sido desenvolvidas para uma série de setores. Algumas destas normas especificam os requisitos adicionais do sistema de gestão da qualidade, enquanto outros se limitam a fornecer orientação para a aplicação desta Norma Internacional dentro de um setor particular. Uma matriz mostrando a correlação entre as cláusulas desta edição desta Norma Internacional e a edição anterior (ISO 9001:2008) pode ser encontrada no site aberto na Internet do ISO/TC 176/SC 2 em www.iso.org/tc176/sc02/public. SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE – REQUISITOS 1 Escopo Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma consistente, produtos e serviços que atendam ao cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e b) pretende aumentar a satisfação do cliente através da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e assegurar a conformidade com os requisitos do cliente, estatutários e regulamentares aplicáveis. Todos os requisitos desta Norma são genéricos e se destinam a serem aplicáveis a qualquer organização, independentemente da sua natureza ou tamanho, ou os produtos e serviços que fornece. NOTA 1 Nesta Norma, os termos "produtos" ou "serviços" só se aplicam aos produtos e serviços destinados ou requeridos pelo cliente. NOTA 2 Requisitos estatutários e regulamentares podem ser expressos como requisitos legais. 2 Referências Normativas Os seguintes documentos, no todo ou em parte, são normativamente referenciados neste documento e são indispensáveis para a sua aplicação. Para referências datadas, somente a edição citada se aplica. Para referências não datadas, a última edição do documento referenciado se aplica (incluindo emendas). ISO 9000: 2015, Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário 3 Termos e Definições Para efeitos do presente documento, os termos e definições dados na ISO 9000: 2015 se aplicam. 4. Contexto da Organização 4.1 Compreensão do Contexto da Organização A organização deve determinar os fatores internos e externos, que são relevantes para o propósito de seu direcionamento estratégico e que afetam sua capacidade de atingir os resultados pretendidos para seu Sistema de Gestão da Qualidade. A organização deve monitorar e analisar criticamente as informações sobre esses fatores internos e externos. NOTA 1. Questões podem incluir fatores positivos ou negativos ou condições a serem consideradas. NOTA 2. A compreensão do contexto externo, pode ser facilitada se forem considerados fatores relacionados a aspectos legais, tecnologia, competitividade, mercado, culturais, sociais e ambiente econômico, seja internacional, nacional, regional ou local. NOTA 3. A compreensão do contexto interno pode ser facilitada se forem considerados fatores relacionados a valores, conhecimento da cultura e performance da organização. 4.2 Compreensão das Necessidades e Expectativas das Partes Interessadas Devido ao seu impacto ou impacto potencial na capacidade da organização para consistentemente prover produtos e serviços que atendam aos clientes e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, a organização deve determinar: a) as partes interessadas que são relevantes para o Sistema de Gestão da Qualidade; b) os requisitos das partes interessadas que são relevantes para o Sistema de Gestão da Qualidade; A organização deve monitorar e analisar criticamente as informações sobre as partes interessadas e seus requisitos relevantes. 4.3 Determinação do Escopo do Sistema de Gestão da Qualidade A organização deve determinar as restrições e aplicabilidades para estabelecer o escopo do seu Sistema de Gestão da Qualidade. Quando da determinação do escopo, a organização deve considerar: a) os fatores externos e internos referenciados em 4.1; b) os requisitos relevantes das partes interessadas referenciados em 4.2; c) os produtos e serviços da organização. A organização deve aplicar todos os requisitos desta Norma Internacional, se eles forem aplicáveis dentro do escopo determinado do sistema de gestão da qualidade. O escopo do sistema de gestão da qualidade da organização deve estar disponível e ser mantido como informação documentada. O escopo de aplicação deve indicar os tipos de produtos e serviços cobertos, e incluir justificativa a algum requisito desta Norma Internacional que a organização determinar como não aplicável ao escopo do seu sistema de gestão da qualidade. Conformidade com esta Norma Internacional só pode ser reivindicada se os requisitos considerados não aplicáveis, não afetarem a capacidade ou responsabilidade da organização para assegurar a conformidade dos seus produtos e serviços e a melhoria da satisfação do cliente. 4.4 Sistema de Gestão da Qualidade e seus Processos 4.4.1 A organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente o Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos necessários, suas interações, em conformidade com os requisitos desta Norma Internacional. A organização deve determinar os processos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade e sua aplicação através da organização e deve: a) determinar as entradas requeridas e saídas esperadas para esses processos; b) determinar a sequência e interação desses processos; c) determinar e aplicar os critérios, métodos (incluindo monitoramento, medições e indicadores para relatar a performance), necessários para assegurar a efetiva operação e controle desses processos; d) determinar os recursos necessários desses processos e assegurar sua disponibilidade; e) atribuir as responsabilidades e autoridades desses processos; f) abordar os riscos e oportunidades determinados de acordo com os requisitos de 6.1; g) avaliar esses processos e implementar as mudanças necessárias para assegurar que esses processos alcancem os resultados pretendidos; h) melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade. 4.4.2 Na extensão necessária, a organização deve: a) manter informação documentada para apoiar a operação desses processos; b) reter informação documentada para ter confiança de que os processos foram executados conforme planejado. 5. Liderança 5.1 Liderança e Comprometimento 5.1.1 Geral A alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento, com respeito ao Sistema de Gestão da Qualidade, por: a) assumir a responsabilidade pela eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade; b) assegurar que a política e os objetivos da qualidade são estabelecidos para o Sistema de Gestão da Qualidade e são compatíveis com a estratégia da direção e o contexto da organização; c) assegurar a integração dos requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade nos processos do negócio da organização; d) promover o uso da abordagem de processos e do pensamento baseado em risco; e) assegurar que os recursos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade estão disponíveis; f) comunicar a importância de uma gestão da qualidade eficaz e da conformidade com os requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade; g) assegurar que o Sistema de Gestão da Qualidade atinge os resultados esperados; h) envolver, direcionar e apoiar as pessoas que contribuem para a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade; i) promover a melhoria; j) apoiar outras funções relevantes de gestão, para demonstrar sua liderança no que se aplica às suas áreas de responsabilidade. NOTA A referência a “negócios” nesta Norma Internacional pode ser interpretada para significar amplamente aquelas atividades que são foco do propósito da existência da organização; se a organização for pública, privada, com ou sem fins lucrativos. 5.1.2 Foco no Cliente A alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento em relação ao foco no cliente assegurando que: a) os requisitos dos clientes e os requisitos regulatórios e estatutários aplicáveis são determinados e consistentemente atendidos; b) os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e serviços e a capacidade para aumentar a satisfação do cliente são determinados e enfrentados; c) o foco em aumentar a satisfação do cliente é mantido. 5.2 Política 5.2.1 Desenvolvimento da Política da Qualidade A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma política de qualidade que: a) seja apropriada ao propósito e contexto da organização e dê suporte ao direcionamento estratégico; b) forneça uma estrutura para definição dos objetivos da qualidade; c) inclua um comprometimento com a satisfação dos requisitos aplicáveis; d) inclua um comprometimento com a melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. 5.2.2 Comunicação da Política da Qualidade A política da qualidade deve: a) estar disponível e ser mantida como uma informação documentada; b) ser comunicada, entendida e aplicada através da organização; c) estar disponível para as partes interessadas relevantes, como apropriado. 5.3 Autoridades e Responsabilidades nas Funções Organizacionais A alta direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades para as funções revelantes sejam atribuídas, comunicadas e entendidas dentro organização. A alta direção deve atribuir autoridade e responsabilidade para: a) assegurar que o Sistema de Gestão da Qualidade esteja em conformidade com os requisitos desta Norma Internacional; b) assegurar que os processos estejam atendendo os resultados desejados; c) reportar a performance do Sistema de Gestão da Qualidade, sobre oportunidades de melhorias (ver 10.1), especialmente para a alta direção. d) assegurar a promoção do foco no cliente, através da organização; e) assegurar que a integridade do Sistema de Gestão da Qualidade é mantida quando mudanças no Sistema de Gestão da Qualidade são planejadas e implementadas. 6 Planejamento 6.1 Ações para Abordar os Riscos e Oportunidades 6.1.1 Quando do planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade, a organização deve considerar questões referenciadas em 4.1 e os requisitos referenciados em 4.2 e determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para: a) dar segurança para que o Sistema de Gestão da Qualidade, possa atingir os resultados esperados; b) aumentar os efeitos desejáveis; c) prevenir ou reduzir efeitos indesejados; d) alcançar melhoria. 6.1.2 A organização deve planejar: a) ações para abordar os riscos e oportunidades; b) como: 1) integrar e implementar ações em seus processos do Sistema de Gestão da Qualidade (ver 4.4); 2) avaliar a eficácia dessas ações. Ações tomadas para abordar os riscos e oportunidades, devem ser proporcionais ao impacto potencial sobre a conformidade de produtos e serviços. NOTA 1 Opções para abordar os riscos, podem incluir: evitar os riscos, assumir os riscos a fim de buscar uma oportunidade, eliminar a fonte de risco, mudar a probabilidade ou consequências, dividir o risco, ou assumir o risco por tomada de decisão. NOTA 2 Oportunidades podem levar à adoção de novas práticas, lançamento de novos produtos, abertura de novos mercados, abordagem de novos clientes, construção de parcerias, utilização de novas tecnologias e outras possibilidades desejáveis e viáveis para atender às necessidades da organização ou seus clientes. 6.2 Objetivos da Qualidade e Planejamento para Atingi-los 6.2.1 A organização deve estabelecer objetivos da qualidade para as funções, níveis e processos relevantes necessários para o sistema de gestão da qualidade. Os objetivos da qualidade devem: a) ser consistentes com a política da qualidade; b) ser mensuráveis; c) considerar os requisitos aplicáveis; d) ser relevantes para a conformidade de produtos e serviços e aumento da satisfação dos clientes; e) ser monitorados; f) ser comunicados; g) ser atualizados como apropriado. A organização deve manter informações documentadas sobre os objetivos da qualidade. 6.2.2 Quando planejar como atingir os objetivos da qualidade, a organização deve determinar: a) o que será feito; b) quais recursos serão necessários; c) quem será o responsável; d) quando será concluído; e) como os resultados serão avaliados. 6.3 Planejamento de Mudanças Quando a organização determinar a necessidade de mudanças no Sistema de Gestão da Qualidade, as mudanças devem ser realizadas de forma planejada (ver 4.4). A organização deve considerar: a) o propósito da mudança e suas consequências potenciais; b) a integridade do Sistema de Gestão da Qualidade; c) a disponibilidade dos recursos; d) a definição ou redefinição de responsabilidades e autoridades. 7. Suporte 7.1 Recursos 7.1.1 Geral A organização deve determinar e prover os recursos necessários para estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente o Sistema de Gestão da Qualidade. A organização deve considerar: a) as capacidades e restrições sobre os recursos internos existentes; b) o que precisa ser obtido de fornecedores externos. 7.1.2 Pessoas A organização deve determinar e prover as pessoas necessárias para a implementação efetiva do seu sistema de gestão da qualidade e para a operação e controle de seus processos. 7.1.3 Infraestrutura A organização deve determinar, prover e manter a infraestrutura necessária para a operação dos processos e para atingir a conformidade de produtos e serviços. NOTA Infraestrutura pode incluir: a) edifícios e instalações associadas; b) equipamentos incluindo hardware e software; c) recursos de transportes; d) tecnologia de informação e comunicação. 7.1.4 Ambiente para Operação dos Processos A organização deve determinar, prover e manter o ambiente necessário para a operação dos seus processos e para atingir a conformidade dos produtos e serviços. NOTA Um ambiente adequado pode ser uma combinação de fatores humanos e físicos, tais como: a) social (por exemplo: não-discriminatório, calma, não-confrontador); b) psicológico (por exemplo, para reduzir o stress, prevenção de esgotamento, emocionalmente de protetivo); c) físico (por exemplo: temperatura, calor, umidade, luz, ventilação, higiene, ruído). Esses fatores podem diferir substancialmente dependendo dos produtos e serviços prestados. 7.1.5 Recursos para Monitoramento e Medição 7.1.5.1 Geral A organização deve determinar e prover os recursos necessários para assegurar resultados válidos e confiáveis quando o monitoramento ou medição é utilizada para verificar a conformidade aos requisitos dos produtos e serviços. A organização deve assegurar que os recursos fornecidos: a) são adequados para o tipo específico de atividades de monitoramento e medição a ser realizado; b) são mantidos para assegurar sua contínua aptidão da sua finalidade. A organização deve reter a informação documentada apropriada como evidência da aptidão da sua finalidade dos recursos de monitoramento e medição. 7.1.5.2 Rastreabilidade de Medição Quando a rastreabilidade de medição é um requisito, ou é considerado pela organização uma parte essencial para prover confiança na validade dos resultados de medição, equipamento de medição deve ser: a) calibrado ou verificado, ou ambos, a intervalos especificados ou antes do uso, contra padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais; quando esse padrão não existir, a base usada para calibração ou verificação deve ser mantida como informação documentada; b) identificado, para determinar sua situação; c) protegido contra ajustes, dano ou deterioração que poderiam invalidar a situação de calibração e subsequentes resultados de medição. A organização deve determinar se a validade dos resultados de medições anteriores foi adversamente afetada quando o equipamento de medição for considerado impróprio para a sua finalidade, e tomar as medidas adequadas, se necessário. 7.1.6 Conhecimento Organizacional A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação dos processos e para atingir a conformidade de produtos e serviços. Esse conhecimento deve ser mantido e disponibilizado na extensão necessária. Quando abordadas novas mudanças e tendências, a organização deve considerar seu conhecimento atual e determinar como adquirir ou acessar as necessidades de conhecimentos adicionais e atualizações requeridas. NOTA 1 O conhecimento organizacional é o conhecimento específico para a organização; ele é adquirido pela experiência. É a informação que é usada e compartilhada para atingir os objetivos da organização. NOTA 2 Conhecimento organizacional pode ser baseado em: a) fontes internas (por exemplo: propriedade intelectual, conhecimentos adquiridos com a experiência; lições aprendidas com os fracassos e projetos bem-sucedidos; captação e compartilhamento de conhecimento e experiência em situação não documentada; os resultados de melhorias em processos, produtos e serviços); b) fontes externas (por exemplo: normas, academia, conferências, compilação de conhecimentos com clientes ou fornecedores externos). 7.2 Competência A organização deve: a) determinar a competência necessária do pessoal que faz o trabalho sob seu controle que afeta o desempenho e eficácia do sistema de gestão da qualidade; b) assegurar que essas pessoas são competentes com base na educação, treinamento ou experiência apropriada; c) onde aplicável, tomar ações para adquirir as competências necessárias e avaliar a eficácia das ações tomadas; d) reter informações documentadas apropriadas, como evidência da competência. NOTA Ações aplicáveis podem incluir, por exemplo, prover treinamento, orientações, ou a re-atribuição de pessoas designadas; ou a terceirização ou contratação de pessoas competentes. 7.3 Conscientização A organização deve assegurar que pessoas fazendo trabalhos sob o controle da organização, estejam conscientizadas sobre: a) a política da qualidade; b) os objetivos da qualidade relevantes; c) sua contribuição para a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os benefícios da melhoria do desempenho; d) as implicações de não conformidade para os requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade. 7.4 Comunicação A organização deve determinar as comunicações internas e externas relevantes para o Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo: a) sobre o que irá se comunicar; b) quando se comunicar; c) com quem se comunicar; d) como se comunicar; e) quem comunicará. 7.5 Informação Documentada 7.5.1 Geral O Sistema de Gestão da Qualidade da organização, deve incluir: a) informação documentada requerida por esta Norma Internacional; b) informação documentada determinada pela organização como sendo necessárias para a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade; NOTA A extensão da informação documentada para o Sistema de Gestão da Qualidade, podem diferir de uma organização para outra devido a: o tamanho da organização e seus tipos de atividades, processos, produtos e serviços; a complexidade dos processos e suas interações; a competência do pessoal. 7.5.2 Criação e Atualização Quando da criação e atualização de informação documentada, a organização deve assegurar como apropriado: a) identificação e descrição (por exemplo: título, data, autor, ou número de referência); b) formato (por exemplo: língua, versão do software, gráficos) e meio de comunicação (por exemplo: papel, eletrônico); c) análise crítica e aprovação para avaliar a adequação. 7.5.3 Controle de Informação Documentada 7.5.3.1 Informação documentada requerida pelo Sistema de Gestão da Qualidade e por essa Norma Internacional devem ser controladas, para assegurar: a) sua adequação e disponibilidade para uso, onde e quando for necessária; b) sua proteção adequada (por exemplo para: perda de confidencialidade, uso indevido, ou a perda de integridade). 7.5.3.2 Para o controle de informação documentada, a organização deve realizar as seguintes atividades, como aplicável: a) distribuição, acesso, recuperação e uso; b) armazenamento e preservação, incluindo preservação da legibilidade; c) controle de mudanças (por exemplo: controle de versões); d) retenção e disposição. Informação documentada de origem externa determinada pela organização como necessária para o planejamento e operação do Sistema de Gestão da Qualidade, deve ser identificada como apropriado e controlada. Informação documentada retida como evidência de conformidade deve ser protegida contra alterações não intencionais. NOTA Acesso pode implicar uma decisão sobre a permissão de somente ver uma informação documentada, ou a permissão e autoridade para alterar a informação documentada. 8. Operação 8.1 Planejamento e Controle Operacional A organização deve planejar, implementar e controlar os processos (ver 4.4), necessários para atender requisitos para fornecimento de produtos e serviços e para implementar as ações determinadas na cláusula 6, por: a) determinação de requisitos para produtos e serviços; b) estabelecimento de critérios para: 1) os processos; 2) a aceitação de produtos e serviços; c) determinação de recursos necessários para atender a conformidade dos requisitos de produtos e serviços; d) implementação de controle dos processos em conformidade com os critérios; e) determinação e manutenção de informação documentada na extensão necessária: 1) para ter confiança de que os processos têm sido realizados como planeado; 2) para demonstrar a conformidade de produtos e serviços aos seus requisitos. NOTA "Manutenção" implica tanto a manutenção como a retenção de informações documentadas. As saídas desse planejamento devem ser adequadas às operações da organização. A organização deve controlar o planejamento de mudanças e analisar criticamente as consequências indesejadas de mudanças, tomando ações para mitigar algum efeito adverso, como necessário. A organização deve assegurar que processos terceirizados são controlados (ver 8.4). 8.2 Requisitos para Produtos e Serviços 8.2.1 Comunicação com o Cliente Comunicação com os clientes, deve incluir: a) fornecimento de informações relativas aos produtos e serviços; b) tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo mudanças; c) obtenção de realimentação de cliente relacionada aos produtos e serviços, incluindo reclamações de clientes; d) manuseio ou controle da propriedade do cliente; e) estabelecimento de requisitos específicos para ações de contingência, quando relevante. 8.2.2 Determinação de Requisitos relacionados aos Produtos e Serviços Quando determinar os requisitos para os produtos e serviços, para serem oferecidos aos clientes, a organização deve assegurar que: a) os requisitos para produtos e serviços estão definidos, incluindo: 1. quaisquer requisitos regulatórios e estatutários aplicáveis; 2. aqueles considerados necessários pela organização; b) a organização pode satisfazer as necessidades para os produtos e serviços que oferece. 8.2.3 Análise Crítica dos Requisitos Relacionados aos Produtos e Serviços 8.2.3.1 A organização deve assegurar que ele tem capacidade de atender os requisitos para produtos e serviços a serem oferecidos aos clientes. A organização deve realizar uma análise crítica antes de se comprometer a fornecer produtos e serviços a um cliente, incluindo: a) requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos de entrega e atividades pós-entrega; b) requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou pretendido pelo cliente; quando conhecido; c) requisitos especificados pela organização; d) requisitos estatutários ou regulamentares, aplicáveis para os produtos e serviços; e) requisitos de contrato ou pedido diferentes daqueles previamente estabelecidos. A organização deve assegurar que os requisitos de contrato ou pedido que difiram daqueles previamente definidos estão resolvidos. Os requisitos dos clientes devem ser confirmados pela organização antes da aceitação, quando o cliente não fornecer uma declaração documentada dos seus requisitos. NOTA Em algumas situações, como vendas pela internet, uma análise crítica formal é impraticável para cada pedido. Em vez disso, a análise crítica pode abranger informações pertinentes ao produto, tais como catálogos ou material de propaganda. 8.2.3.2 A organização deve reter informações documentadas, conforme aplicável: a) sobre os resultados da análise crítica; b) sobre quaisquer novos requisitos para os produtos e serviços. 8.2.4 Mudanças nos Requisitos para Produtos e Serviços A organização deve assegurar que a informação documentada relevante seja alterada, e que as pessoas relevantes são informadas sobre os requisitos alterados, quando os requisitos para produtos e serviços são alterados. 8.3 Projeto e Desenvolvimento de Produtos e Serviços 8.3.1 Geral A organização deve estabelecer, implementar e manter um processo de projeto e desenvolvimento que seja apropriado para assegurar o fornecimento subsequente de produtos e serviços. 8.3.2 Planejamento de Projeto e Desenvolvimento Na determinação dos estágios e controles para projeto e desenvolvimento, a organização deve considerar: a) a natureza, duração e complexidade das atividades de projeto e desenvolvimento; b) as etapas do processo requeridas, incluindo análise crítica aplicáveis ao projeto e desenvolvimento; c) as atividades de verificação e validação necessárias de projeto e desenvolvimento; d) as responsabilidades e autoridades envolvidas no processo de projeto e desenvolvimento; e) os recursos internos e externos necessários para projeto e desenvolvimento de produtos e serviços; f) as necessidades para controlar as interfaces entre o pessoal envolvido no processo de projeto e desenvolvimento; g) as necessidades de envolvimento de cliente ou usuários no processo de projeto e desenvolvimento; h) os requisitos para fornecimento subsequente de produtos e serviços; i) o nível de controle esperado do processo de projeto e desenvolvimento pelos clientes e outras partes interessadas relevantes; j) a informação documentada necessárias, para demonstrar que os requisitos de projeto e desenvolvimento tem sido atendidos. 8.3.3 Entradas de Projeto e Desenvolvimento A organização deve determinar os requisitos essenciais para os tipos específicos de produtos e serviços a serem projetados e desenvolvidos. A organização deve considerar: a) requisitos funcionais e de desempenho; b) informações originadas de atividades anteriores de projeto e desenvolvimento similar; c) requisitos estatutários e regulamentares; d) normas ou códigos de práticas que a organização tem compromisso de implementar; e) as consequências potenciais de falhas, devido a natureza dos produtos e serviços. As entradas devem ser adequadas aos propósitos do projeto e desenvolvimento, completas e sem ambiguidades. Conflitos entre as entradas de projeto e desenvolvimento devem ser resolvidas. A organização deve reter informação documentada das entradas de projeto e desenvolvimento. 8.3.4 Controle de Projeto e Desenvolvimento A organização deve aplicar controles ao processo de projeto e desenvolvimento, para assegurar que: a) os resultados a serem atingidos estejam definidos; b) análises críticas sejam conduzidas para avaliar a capacidade dos resultados de projeto e desenvolvimento atenderem aos requisitos; c) atividades de verificação sejam conduzidas para assegurar que as saídas de projeto e desenvolvimento atendem aos requisitos de aplicação especificados e uso pretendido; d) atividades de validação sejam conduzidas para assegurar que os resultados de produtos e serviços atendem aos requisitos de entrada; e) é conduzida validação, para assegurar que os resultados dos produtos e serviços, são capazes de atender os requisitos especificados de aplicação ou intensão de uso (quando conhecido); f) informação documentada dessas atividades sejam retidas. NOTA Análises críticas de projeto e desenvolvimento, verificação e validação têm propósitos distintos. Eles podem ser conduzidos separadamente ou em qualquer combinação, como for adequado para os produtos e serviços da organização. 8.3.5 Saídas de Projeto e Desenvolvimento A organização deve assegurar que as saídas de projeto e desenvolvimento: a) atendam aos requisitos de entrada; b) sejam adequados para os processos subsequentes para fornecimento de produtos e serviços; c) incluam ou referenciem os requisitos de medição e monitoramentos e critérios de aceitação, como apropriado; d) especifiquem as características de produtos e serviços que sejam essenciais para seu propósito pretendido e seu fornecimento seguro e adequado. A organização deve reter informação documentada das saídas de projeto e desenvolvimento. 8.3.6 Alterações de Projeto e Desenvolvimento A organização deve identificar, analisar criticamente e controlar alterações feitas durante, ou após a, o projeto e desenvolvimento de produtos e serviços, na medida do necessário para assegurar que não haja nenhum impacto adverso sobre a conformidade com os requisitos. A organização deve reter informação documentada para: a) alterações de projeto e desenvolvimento; b) resultados de análises críticas; c) autorização das alterações; d) as medidas tomadas para prevenir os impactos adversos. 8.4 Controle de Produtos e Serviços Fornecidos Externamente 8.4.1 Geral A organização deve assegurar que aqueles processos, produtos e serviços fornecidos externamente, estejam conforme os requisitos. A organização deve determinar os controles a serem aplicados para processos, produtos e serviços fornecidos externamente, quando: a) produtos e serviços de fornecedores externos utilizados para incorporação nos produtos e serviços da organização; b) produtos e serviços são fornecidos diretamente ao cliente(s) por fornedores externos em nome da organização; c) um processo ou parte de um processo é fornecido por um fornecedor externo como resultado de uma decisão da organização. A organização deve estabelecer e aplicar critérios para avaliação, seleção, monitoramento de desempenho e reavaliação de fornecedores externos, baseado na sua capacidade de fornecer processos ou produtos e serviços de acordo com os requistos. A organização deve reter informação documentada dessas atividades e de quaisquer ações necessárias resultantes das avaliações. 8.4.2 Tipo e Extensão do Controle A organização deve assegurar que os processos fornecidos externamente, produtos e serviços não afetem adversamente a capacidade da organização para entregar consistentemente produtos e serviços em conformidade com os seus clientes. A organização deve: a) assegurar que os processos fornecidos externamente permanecem sob o controle do seu sistema de gestão da qualidade; b) definir juntamente os controles que pretende aplicar para um fornecedor externo e os que pretende aplicar para a saída resultante; c) levar em consideração: 1) o impacto potencial dos processos, produtos e serviços fornecidos externamente, sobre a capacidade da organização para atender consistentemente ao cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; 2) a eficácia dos controlos aplicados pelo fornecedor externo; d) determinar a verificação, ou outras atividades, necessárias para assegurar que os processos, produtos e serviços fornecidos externamente atendam aos requisitos. 8.4.3 Informação para Fornecedores Externos A organização deve assegurar a adequação dos requisitos antes da sua comunicação ao fornecedor externo. A organização deve comunicar aos fornecedores externos seus requisitos para: a) os processos, produtos e serviços a serem fornecidos; b) a aprovação de: 1) produtos e serviços; 2) métodos, processos e equipamento; 3) lançamento de produtos e serviços; c) competência, incluindo qualquer requisito de qualificação de pessoas; d) as interações dos fornecedores externos com a organização; e) controle e monitoramento do desempenho dos fornecedores externos a serem aplicados pela organização; f) atividades de verificação ou validação que a organização ou seu cliente, pretende realizar nas instalações do fornecedor externo. 8.5 Produção e Prestação de Serviço 8.5.1 Controle de Produção e Prestação de Serviço A organização deve implementar a produção e prestação de serviço sob condições controladas. Condições controladas deve incluir, como aplicável: a) a disponibilidade de informações documentadas que definem: 1) as características dos produtos a serem produzidos, e serviços a serem prestados; ou as atividades a serem realizadas; 2) os resultados a serem atingidos. b) a disponibilidade e uso de recursos adequados de monitoramento e medição; c) a implementação de atividades de monitoramento e medição em estágios apropriados, para verificar se os critérios de controle de processos ou saídas, e critérios de aceitação de produtos e serviços, tem sido atendidos; d) o uso adequado de infra-estrutura e ambiente para a operação de processos; e) a designação de pessoas competentes, incluindo qualquer requisito de qualificação; f) a validação e periodicamente revalidação da capacidade para atingir os resultados planejados dos processos para produção e prestação de serviço, onde a saída resultante não pode ser verificada por subsequente monitoramento e medição; g) a implementação de ações para prevenir o erro humano; h) a implementação de atividades de liberação, entrega e atividades pós-entrega. 8.5.2 Identificação e Rastreabilidade A organização deve utilizar meios adequados para identificar saídas quando é necessário assegurar a conformidade dos produtos e serviços. A organização deve identificar a situação da saída do processo com respeito aos requisitos de monitoramento e medição, em toda a produção e prestação de serviço. A organização deve controlar a identificação única das saídas quando a rastreabilidade é um requisito e reter a informação documentada necessária para permitir a rastreabilidade. 8.5.3 Propriedade Pertencente aos Clientes ou Fornecedores Externos A organização deve ter cuidado com a propriedade pertencente aos clientes ou fornecedores externos, enquanto estiver sob o controle da organização ou sendo usada pela organização. A organização deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente ou do fornecedor externo, para uso ou incorporação nos produtos e serviços. Quando a propriedade de um cliente ou fornecedor externo é perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, a organização deve relatar isso ao cliente ou fornecedor externo e reter informação documentada sobre o que ocorreu. NOTA A propriedade do cliente ou fornecedor pode incluir materiais, componentes, ferramentas e equipamentos, instalações, propriedade intelectual e dados pessoais. 8.5.4 Preservação A organização deve preservar as saídas do processo durante a produção e prestação de serviço, na extensão necessária, para assegurar a conformidade com os requisitos. NOTA Preservação pode incluir identifcação, manuseio, controle de contaminação, embalagem, armazenamento, movimentação ou transporte, e proteção. 8.5.5 Atividades Pós-entrega A organização deve atender aos requisitos para atividades pós-entrega associadas aos produtos e serviços. Ao determinar a extensão das atividades de pós-entrega que são requeridas, a organização deve considerar: a) requisitos estatutários e regulamentares; b) as possíveis consequências indesejadas associadas aos seus produtos e serviços; c) a natureza, uso e vida útil de seus produtos e serviços; d) requisitos do cliente; e) retroalimentação do cliente. NOTA Atividades pós-entrega podem incluir ações sob condições de garantia, obrigações contratuais, tais como serviços de manutenção e serviços suplementares, como a reciclagem ou disposição final. 8.5.6 Controle de Alterações A organização deve analisar criticamente e controlar as mudanças para a produção ou prestação de serviços, na medida necessária, para assegurar a continuidade da conformidade com os requisitos. A organização deve reter informação documentada que descreva os resultados da análise crítica de mudanças, a pessoa(s) que autoriza a mudança e de quaisquer ações necessárias oriundas da análise crítica. 8.6 Liberação de Produtos e Serviços A organização deve implementar as disposições previstas, em estágios apropriados, para verificar se os requisitos de produtos e serviços foram atendidos. A liberação de produtos e serviços para o cliente não devem prosseguir até que todas as disposições previstas tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente. A organização deve reter informação documentada sobre a liberação de produtos e serviços. A informação documentada deve incluir: a) evidências da conformidade com os critérios de aceitação; b) rastreabilidade para a pessoa(s) que autoriza a liberação. 8.7 Controle de Saídas Não Conformes 8.7.1 A organização deve assegurar que as saídas que não estejam em conformidade com seus requisitos sejam identificadas e controladas para evitar seu uso ou entrega não intencional. A organização deve tomar as ações apropriadas baseadas na natureza da não conformidade e seus efeitos sobre a conformidade dos produtos e serviços. Isto aplica-se também aos produtos e serviços não-conformes detectados após a entrega dos produtos, durante ou após a prestação de serviços. A organização deve lidar com saídas não-conformes em uma ou mais das seguintes formas: a) correção; b) segregação, contenção, devolução ou a suspensão do fornecimento de produtos e serviços; c) informar o cliente; d) obtenção de autorização para aceitação sob concessão. Conformidade com os requisitos deve ser verificada quando saídas não-conformes são corrigidas. 8.7.2 A organização deve reter informação documentada que: a) descreva a não-conformidade; b) descreva as ações tomadas; c) descreva quaisquer concessões obtidas; d) identifique a autoridade que decidiu a ação referente a não-conformidade. 9. Avaliação de Desempenho 9.1 Monitoramento, Medição, Análise e Avaliação 9.1.1 Geral A organização deve determinar: a) o que precisa ser monitorado e medido; b) os métodos para monitoramento, medição, análise e avaliação necessária para assegurar a validade dos resultados; c) quando o monitoramento e medição devem ser realizados; d) quando os resultados do monitoramento e medição devem ser analisados e avaliados. A organização deve avaliar o desempenho e a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. A organização deve reter informação documentada apropriada, como evidência dos resultados. 9.1.2 Satisfação do Cliente A organização deve monitorar as percepções do cliente sobre o grau no qual as necessidades e expectativas foram cumpridas. A organização deve determinar os métodos para obtenção, monitoramento e análise crítica dessas informações. NOTA Exemplos de percepção do cliente de monitoramento podem incluir pesquisas com clientes, realimentação dos clientes sobre os produtos e serviços entregues, reuniões com clientes, análise de participação no mercado, elogios, reivindicações de garantia e relatórios de revendedor. 9.1.3 Análise e Avaliação A organização deve analisar e avaliar dados e informações apropriadas oriundas de monitoramento e medição. Os resultados das análises devem ser utilizadas para avaliar: a) conformidade de produtos e serviços; b) o grau de satisfação do cliente; c) o desempenho e eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade; d) se o planejamento tem sido implementado efetivamente; e) a eficácia das ações tomadas para abordar os riscos e oportunidades; f) o desempenho dos fornecedores externos; g) as necessidades para melhorias no Sistema de Gestão da Qualidade. NOTA Métodos para analisar dados podem incluir técnicas estatísticas. 9.2 Auditoria Interna 9.2.1 A organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados, para fornecer informações sobre se o Sistema de Gestão da Qualidade está; a) em conformidade com: 1) os requisitos da própria organização para o seu Sistema de Gestão da Qualidade; 2) os requisitos desta Norma Internacional; b) está mantido e implementado eficazmente. 9.2.2 A organização deve: a) planejar, estabelecer, implementar e manter um programa (s) de auditoria, incluindo a frequência, os métodos, as responsabilidades, os requisitos de planejamento e emissão de relatórios, que deverão levar em consideração os objetivos da qualidade, a importância dos processos pertinentes, as mudanças que impactam a organização e os resultados de auditorias anteriores; b) definir os critérios de auditoria e escopo de cada auditoria; c) selecionar auditores para conduzir auditorias e assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria; d) assegurar que os resultados das auditorias são reportados ao gestor relevante; e) definir as correções apropriadas e ações corretivas em tempo hábil; f) reter informação documentada como evidência da implementação do programa de auditorias e os resultados da auditoria. NOTA Veja ISO 19001 para orientação. 9.3 Análise Crítica da Direção 9.3.1 Geral A Alta Direção deve analisar criticamente o Sistema de Gestão da Qualidade da organização, a intervalos planejados, para assegurar sua contínua pertinência, adequação, eficácia e alinhar com o direcionamento estratégico da organização. 9.3.2 Entradas da Análise Crítica da Direção A análise crítica deve ser planejada e realizada, levando em consideração: a) a situação das ações das análise críticas anteriores; b) mudanças nos aspectos internos e externos que são relevantes para o Sistema de Gestão da Qualidade; c) informações sobre o desempenho e eficácia do sistema de gestão da qualidade, incluindo tendências e indicadores para: 1) a satisfação do cliente e retroalimentação das partes interessadas relevantes; 2) a extensão na qual os objetivos da qualidade foram atendidos; 3) o desempenho do processo e conformidade de produtos e serviços; 4) não-conformidades e ações corretivas; 5) os resultados do monitoramento e medição; 6) os resultados de auditorias; 7) o desempenho dos fornecedores externos; d) a adequação dos recursos; e) a eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades (ver 6.1); f) as oportunidades de melhoria. 9.3.3 Saídas das Análises Críticas da Direção As saídas da análise crítica pela direção devem incluir decisões e ações relativas a: a) oportunidades de melhoria; b) algumas necessidades de mudanças no Sistema de Gestão da Qualidade; c) necessidades de recursos. A organização deve manter a informação documentada como evidência dos resultados das análises críticas da direção. 10 Melhoria 10.1 Geral A organização deve determinar e selecionar oportunidades de melhoria, e implementar as ações necessárias para atender aos requisitos dos clientes e aumentar a satisfação do cliente. Isso deve incluir: a) melhoria de produtos e serviços para atender aos requisitos, bem como para atender as necessidades e expectativas futuras; b) correção, prevenção ou redução dos efeitos indesejados; c) melhoria do desempenho e eficácia do sistema de gestão da qualidade. NOTA Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva, melhoria contínua, mudança revolucionária, inovação e reorganização. 10.2 Não-conformidade e Ação Corretiva 10.2.1 Quando uma não conformidade ocorre, inclusive as oriundas de reclamações, a organização deve: a) reagir a não conformidade, e conforme aplicável: 1) tomar açoes para controlar e corrigi-la; 2) avaliar as consequências; b) avaliar a necessidade de ação para eliminar a causa (s) da não-conformidade, a fim de que não volte a acontecer ou ocorrer em outro lugar, através de: 1) análise crítica da não-conformidade; 2) determinação das causas da não-conformidade; 3) determinação da existência de não conformidades semelhantes, ou potenciais ocorrências; c) implementar quaisquer ações necessárias; d) analisar criticamente a eficácia de qualquer ação corretiva tomada; e) atualizar riscos e oportunidades determinados durante o planejamento, se necessário; f ) fazer alterações no Sistema de Gestão da Qualidade, se necessário. As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades encontradas. 10.2.2 A organização deve manter a informação documentada, como evidência: a) da natureza das não-conformidades e quaisquer ações subsequentes executadas; b) dos resultados de qualquer ação corretiva. 10.3 Melhoria contínua A organização deve continuamente melhorar a consistência, adequação e eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. A organização deve considerar os resultados das análises e avaliação, e as saídas da análise crítica da direção, para determinar se existem necessidades ou oportunidades que devem ser abordadas como parte da melhoria contínua.

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El fondo de caución de los trabajadores como generadores de nuevas unidades de negocio. Las empresas que en estos momentos tienen más problemas son aquellas que más se han opuesto al cambio. La mayoría de las empresas -- en estos críticos momentos—están obligadas a apostar por el cambio porque todo se está modificando debido a la situación de crisis que viven los mercados mundiales: el comercio, los competidores, la competitividad de nuestro país, etc., incluso nos vemos obligados a cambiar el enfoque de nuestras vidas. En los últimos tiempos estamos asistiendo a innumerables procesos de regulación de empleo, los llamados ERE´s que están produciendo cierto desasosiego entre los profesionales y trabajadores de los distintos sectores de la economía. El fantasma del paro es ya una realidad y hoy ya es normal ver en las colas del SEPE a profesionales perfectamente preparados que deambulan sin rumbo a la búsqueda de una solución a sus problemas que ellos mismo—sorprendentemente—no son capaces de resolver. Y hoy día es normal ver—también-- como los bancos entran a saco en las urbanizaciones donde habitan estos profesionales y ejecutan sin piedad los créditos hipotecarios, que ellos mismo concedieron cuando estos mismos profesionales alcanzaban ingresos más que suficientes para pagar holgadamente los compromisos adquiridos. Sin embargo, la experiencia demuestra que el crecimiento de los ERE´s es inversamente proporcional al incremento de los programas de recolocación, algo que tal vez no parezca extraño dado que los despidos se están produciendo por la falta de recursos. Del banco no se pueden esperar soluciones que puedan paliar esta crítica situación: Los comportamientos de los Bancos demuestran que los principios democráticos no han calado en el universo de las grandes finanzas. Adentrarse en el dialogo con los bancos para frenar esta sangría es el otro calvario de los trabajadores que quieren salvar sus casas. Y son miles de estos trabajadores, empleados, etc. los que acuden diariamente a las distintas dependencias administrativas de los bancos para exponer sus casos particulares, pero es una revalida que no pasan estos incautos trabajadores porque todos ellos obtienen un suspenso en sus pretendidas propuestas para llegar a acuerdos tendentes a solventar esta angustiosa situación. Y entre estos trabajadores están los denominados “del conocimiento” a los cuales se les plantea un verdadero reto y deberán sufrir un proceso largo y duro para regularizar su situación. Apostar por el “networking” y consultar todos los portales de Internet es una salida válida para permanecer en mercado de trabajo, lo que le va a requerir actuar con sentido común y ser dinámicos y entusiastas. Y como vía rápida contra el paro, estos trabajadores, ejecutivos y directivos deben aunar sus esfuerzos para la creación de nuevas unidades de negocio lanzándose al mercado e incorporarse a estas empresas dotándolas de capital y experiencia para garantizar su continuidad y que resistan sobre todo, la prueba del tiempo. ¿Pero como hacerlo? En el Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) venimos desarrollando un programa--TAC SYSTEM-- de activación de nuevas empresas, recolocando a estos trabajadores en empresas de nueva creación mas dinámicas y rentables, sobre todo de los sectores químico-farmacéuticas, de consumo, consultoría estratégica, energía, industrias y servicios informáticos. Cada uno de ellos en sus respectivas responsabilidades, desde la dirección, pasando por mandos intermedios y por último, el personal de apoyo. Todos ellos tienen cabida en esta nueva forma de entender el problema: todos los recursos generados por las indemnizaciones por las regulaciones de los empleos, pueden revertir de nuevo en el circuito económico, fomentando nuevas empresas, no con el apalancamiento financiero de los bancos, que se olvidan de los empresarios, sino con el aval crediticio que supone la masa económica de estos fondos derivados de las indemnizaciones por despido o de otra índole, dotando a las nuevas empresas de los recursos necesarios para su puesta en marcha. Este sistema—que está teniendo una favorable acogida—tiene una doble vertiente: por un lado el trabajador que se acoja al sistema, es empleado de la nueva empresa con sus ventajas y/u obligaciones sociales, y por otro, con sus fondos caucionados es inversor en su propia empresa, lo que le garantiza su puesto de trabajo y también ver revalorizado su dinero, como si de un inversor normal se tratara, vía beneficios. Y algo muy importante, el trabajador no pierde la titularidad de su dinero, solo lo pignora temporalmente a favor de su empresa, en la cual confía plenamente y apuesta por su continuidad. Por supuesto en este tipo de nueva empresa, el absentismo y la conflictividad laboral brillan por su ausencia. Nadie tira piedras contra su propio tejado. Los requisitos para formar parte de esta nueva modalidad son: que el trabajador esté en paro, que recientemente haya percibido una indemnización por despido y que sepa asumir, en su nueva etapa, los riesgos inherentes de ser un trabajador con sentido común, capacidad de trabajo en equipo, comunicativo y flexible. El trabajo y la ambición, harán el resto. Para obtener mayor información y sobre la posible aplicación de este sistema en su Municipio, Empresa u Organización pueden dirigirse a: Pedro Rubio Domínguez Director General IEGE-Madrid-España [email protected] _________________________________________________________________

Falta de planeación en la sucesión, nepotismo, mala comunicación y falta de profesionalización son algunas de los errores que cometen este tipo de empresas. ¡Evítalos!

En el contexto empresarial actual, la gestión integral de la cadena de suministro desde el proveedor hasta el cliente final es determinante en el devenir de una compañía. De esta gestión se encarga, principalmente, el departamento de Logística, cuya función es bastante desconocida en las personas ajenas a este sector. Según el Diccionario de la RAE, la logística es "el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa o de un servicio, especialmente en la distribución".

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