Michael Bungay Stanier, en “The coaching habit. Say less, ask more & change the way you leadforever”, propone 7 preguntas transformadoras que pueden marcar una diferencia en la forma en que lideramos. Daniel Goleman en su artículo “Leadership that get results” sugería que existían 6 estilos de liderazgo esenciales y uno de ellos era el coaching que se caracterizaba por tener un impacto marcadamente positivo en el desempeño, el clima, y la cultura a todos los niveles. Destacaba, también, que era el menos utilizado de los estilos de liderazgo. Una de las razones era, según Goleman, que los líderes manifestaban que no tenían tiempo en su mundo de grandes presiones para el lento y tedioso trabajo de enseñar a sus colaboradores y de ayudar a su crecimiento. El autor señala que desde su experiencia las cosas han empeorado en los últimos 15 años, desde que Goleman describía esta situación. Una investigación realizada en 2006 por la empresa de desarrollo de liderazgo Blessing White mostraba que el 73% de los directivos tenían alguna formación en coaching pero que sólo un 23% de los receptores del mismo pensaban que tenía un impacto significativo en su desempeño o en su satisfacción laboral. Un 10% sugería que incluso tenía un efecto negativo. Las razones por la que el coaching puede no ser efectivo pueden ser fundamentalmente: a).- La formación en coaching recibida es demasiado teórica, demasiado complicada y alejada de la realidad de la vida laboral. b).- La dificultad de plasmar los conocimientos adquiridos en acciones para hacer las cosas de forma diferente. c).- Los problemas que genera el cambio de hábitos que supone pasar de dar menos consejos a hacer más y mejores preguntas. La esencia del coaching radica en ayudar a los demás y en liberar su potencial. También ayuda al que lo utiliza ya que facilita el que tenga mayor impacto y trabaje menos porque si creamos un hábito de hacer coaching se pueden romper mejor tres círculos viciosos que encontramos en nuestros lugares de trabajo. Éstos son: 1.- El exceso de dependencia. Se produce por la tendencia a procurar que los miembros del equipo dependan demasiado de su líder, lo que no facilita su desarrollo y genera frustración a ambas partes y además ocasiona que éste se convierta en un cuello de botella por exceso de trabajo. La consecuencia es que todos pierden la motivación y el ímpetu. Cuanto más se ayuda al equipo más parece que éste necesite su ayuda y el líder debe emplear más tiempo en hacerlo creando un círculo vicioso. Al construir un hábito de coaching ayudamos al equipo a ser más autosuficiente al incrementar su autonomía y evitamos generar cuellos de botella. 2.- La saturación y sensación de estar desbordado que produce el exceso de trabajo y que termina ocasionando que el líder se descentre. 3.- La desconexión de los temas realmente importantes. El líder debe ayudar a sus colaboradores para que realicen el trabajo que tiene un significado e impacto, ya que si realizamos un trabajo que no tiene un propósito definido disminuirá nuestro compromiso y motivación. Al construir un hábito de coaching ayudamos al equipo y a nosotros mismos a reconectar con el trabajo que no sólo tiene impacto sino que también tiene un propósito. El coaching puede aportar el coraje para salir de nuestras zonas de confort, para aprender de las experiencias y a desarrollar el potencial de los profesionales. Para crear un nuevo hábito de forma efectiva necesitamos contar con cinco componentes esenciales: a).- Una razón, que se centre más en cómo este nuevo hábito va a poder ayudar a las personas que nos rodean, que en nuestro beneficio. b).- Un desencadenante nuevo y ser conscientes de cuáles son los que ocasionaban el comportamiento anterior, en el caso del coaching la necesidad de aconsejar a los demás lo que hacer, en lugar de escuchar y hacer las preguntas adecuadas. c).- Una definición corta y específica. Si describimos el nuevo hábito de forma abstracta y vaga será difícil que cale en nosotros o si es muy complicado nuestra mente encontrará formas de boicotear nuestras buenas intenciones. B.J. Fogg sugiere que debemos definir un nuevo hábito como un microhábito que necesita menos de un minuto para completarse. d).- La repetición continua de la acción hasta generar el hábito. e).- Un plan para recuperarnos si nos desviamos. El autor propone, teniendo en cuenta los elementos mencionados una fórmula para articular los nuevos comportamientos que se centra en: 1.- Identificar el desencadenante. Charles Duhigg dice que existen cinco tipos: localización, tiempo, estado emocional, otras personas o la acción inmediatamente anterior. Se pueden utilizar varios de ellos para definir el desencadenante, como por ejemplo: “ Cuando me siento frustrado (estado emocional) durante mi reunión semanal (tiempo) con José (persona) cuando me dice que no ha pensado realmente sobre ello (acción). 2.- Identificar el antiguo hábito. Describirlo para que sepamos qué es lo que queremos dejar de hacer. Cuanto más específicos seamos mejor. 3.- Definir el nuevo comportamiento. Describirlo de forma que necesite como mucho un minuto para completarlo. En el caso del coaching, como hemos visto será dar menos consejos y mostrar más curiosidad. Parece sencillo pero no es fácil. Resulta duro cambiar nuestro comportamiento y se necesita coraje para hacer algo de forma diferente y resiliencia para continuar haciéndolo cuando no funciona perfectamente en la primera ocasión. Una de las leyes del cambio que no podemos olvidar es que siempre que intentamos hacer algo nuevo vamos a encontrar algún tipo de resistencia. Para neutralizarla Michael Bungay recomienda: a).- Comenzar con un objetivo sencillo, Por ejemplo con una persona con una actitud positiva o con una a la que le vayan las cosas tan mal que piense que no tiene nada que perder. b).- Comenzar despacio, poco a poco intentando dominar la técnica poco a poco. c).- Contar con grupos de apoyo. d).- No abandonar y aceptar que el hábito no se consolida de un día para otro y que pasar a la competencia consciente lleva un tiempo. El nuevo hábito implica que después de hacer una pregunta, en lugar de ir añadiendo más preguntas porque siento curiosidad por las posibles respuestas, espero a la contestación manteniendo el silencio y realizo los 7 tipos de preguntas siguientes: 1.- LA PREGUNTA PARA ROMPER EL HIELO. Una de las razones por las que los directivos no hacen coaching más a menudo es porque no saben cómo empezar. La pregunta recomendada para iniciar la conversación de coaching es: ¿QUÉ TIENES EN TU MENTE? Tiene las ventajas de ser abierta e invita a la persona a llegar al corazón de lo que realmente les importa, sin que sientan que les estamos dirigiendo sino que se les está mostrando la confianza necesaria para que tengan la autonomía necesaria para elegir ellos mismos. Pero esta pregunta está centrada, no es una invitación para decir cualquier cosa o todo sino que pretende conocer cuáles son sus inquietudes y preocupaciones y da pie, según el autor, a poder utilizar el modelo 3P (proyecto, persona o patrones) para escoger aquello en lo que nos vamos a centrar en una conversación de coaching. El proyecto recoge el contenido de la situación, el reto al que nos enfrentamos. Con frecuencia el arte de un coaching efectivo radica en saber cómo empezar aquí y luego valorar si la conversación puede enriquecerse al incluir a las personas o patrones. Las situaciones pueden ser más complejas al tener que trabajar con personas, tan imperfectas como nosotros, que por tanto no siempre van a actuar de forma racional, sin prejuicios y con compasión, por ejemplo. Cuando hablamos sobre las personas tenemos que tener en cuenta que en realidad no estamos hablando sobre ellas sino sobre una relación y específicamente sobre qué rol tenemos en la misma que con frecuencia no es el ideal. La tercera P se refiere a los patrones de comportamiento que nos gustaría cambiar. La forma de abordar la respuesta sobre lo que tiene en mente o le preocupa a nuestro interlocutor en una conversación de coaching, se va a centrar, pues, en plantearle que existen tres facetas que se pueden analizar: el aspecto del proyecto, esto es los retos y cuestiones sobre el contenido, el enfoque de las personas si existen temas a resolver en relación con los miembros del equipo, colaboradores, clientes, jefes y el de los patrones si queremos cambiar conductas que vemos que nos pueden estar perjudicando y pedirle que nos diga por donde quiere empezar. 2.- LA PREGUNTA MÁGICA: “¿Y QUÉ MÁS ?” Aunque estas tres palabras parezcan inocuas tienen propiedades mágicas ya que aparentemente sin esfuerzo aportan más sabiduría, perspectivas y posibilidades. Al utilizar esta pregunta obtenemos más opciones que van a conducir a mejores decisiones y a mejores resultados. El autor propone unas recomendaciones para asegurarnos que la magia de esta pregunta aparece: a).- Mantener la curiosidad y plantearla mostrando genuino interés. b).- Repetir la pregunta al menos tres veces. c).- Reconocer cuando se ha llegado al final y hemos conseguido obtener toda la información posible. d).- Seguir adelante en el momento adecuado. Si vemos que la energía se escapa de la conversación ha llegado el momento de abandonar este enfoque y podemos finalizar con “¿Hay algo más?” con lo que estamos invitando a concluir mientras mantenemos la puerta abierta por si quiere añadir algo más. Esta pregunta funciona muy bien porque mantiene a las personas generando opciones mientras nosotros debemos estar callados y si tenemos alguna idea tendremos que esperar, preguntar otra vez y qué más y con frecuencia nos encontraremos con que la persona nos presenta esa idea y si no lo hace entonces si podremos comentarla. 3.- LA PREGUNTA QUE CENTRA. “¿CUÁL ES EL VERDADERO DESAFÍO PARA TI?” Esta pregunta nos ayuda a frenar nuestros deseos de lanzarnos a la acción y así dedicarnos en resolver el verdadero problema y no el que primero ha surgido. Es una pregunta muy útil pues centra la pregunta en la persona con la que estamos teniendo la conversación de coaching y la mantiene en el plano personal haciendo que tenga que reflexionar sobre lo que realmente le preocupa. Al plantear esta pregunta nos podemos encontrar con la existencia de una serie de patrones que hacen que la definición clara del problema sea complicada. Los más comunes son: a).- La abundancia de retos. Puede ocasionar que no sepamos distinguir cuál es el más importante y no seamos capaces de elegir por dónde empezar. Por eso es fundamental no desviarnos de la pregunta e insistir en la selección del verdadero desafío. b).- Los cotilleos. Una conversación de coaching no consiste en hablar sobre una persona sino en analizar cómo nuestro interlocutor gestiona su relación con dicha persona. Por ejemplo expresar quejas sobre el jefe ya que lo que el coach tiene que hacer es reconocer lo que está pasando y volver a efectuar la pregunta. c).- Abstracciones y generalizaciones. Isabel Carrasco _____________________________________________________